Cilj inženiringa poslovnih procesov je doseči najučinkovitejše poslovne rešitve. Za inženiring so lahko odgovorne organizacijske enote, izvedbene skupine projektov za prestrukturiranje procesov ali celo sami lastniki poslovnih procesov. Če razvoj proizvodnih načrtov lahko letno vodi en oddelek, potem za druge vrste poslovnih procesov ne velja tako stroga ureditev. Priporočamo, da poučite tiste organizacijske strukture, ki so neposredno odgovorne za poslovne procese.
Na splošno so poslovni procesi podjetij, kot je na primer standardni postopek javnih naročil, zasnovani na ravni vrst. Podtipi se lahko ustvarijo za nekatere podoblike (na primer naročila nadomestnih delov, običajni deli ali občasno potrebni deli). Vendar ločeno za posebne podrobnosti postopki naročanja praviloma niso modelirani.

Sl. 25b. Enakovredni opisi izdelkov in procesov za različne storitve

Sl. 25a. Model izdelka in procesa

Sl. 25. stoletje Razmerje med spremembami procesa in izdelka

Po drugi strani so načrti izdelave določenih delov resnično dokumentirani. To je posledica dejstva, da opisi procesov služijo ne le za zagotavljanje skladnosti z osnovnimi pravili podjetja, ampak tudi za neposredno izvajanje procesov. Bolj kot se tehnološka dokumentacija uporablja za izvajanje poslovnih procesov (na primer za upravljanje delovnih tokov v sistemih delovnih tokov), več je potrebnih opisov posameznih primerov procesov.
Za izgradnjo optimalnih poslovnih procesov, skupaj z najboljšimi praksami, lahko uporabite modele prototipov. Možne so tudi metode, kot so primerjava alternativnih postopkov (primerjalna analiza), simulacija in ocena kakovosti. Nato si ogledamo inženirske pripomočke.

Semen GORELIK (St. Petersburg)
predsednik svetovalno-metodološkega centra ,
avtor in moderator rednih delavnic vodenja.
Internet: http://www.orgmaster.ru/, E-pošta: [email protected]

Naravni cilj vsakega podjetja, ki izhaja iz njegove narave, je zagotoviti dolgoročni komercialni rezultat. Način za dosego tega cilja pa je v veliki meri odvisen od posebnosti zunanjega okolja. Poostritev konkurence pri prehodu na nasičen trg, skoraj neomejene možnosti sodobne proizvodnje in široka uvedba novih informacijskih tehnologij poindustrijske dobe so glavni strateški izzivi 21. stoletja. V teh pogojih poslovni uspeh v veliki meri določa hitrost in natančnost odziva podjetja na spremembe v zunanjem okolju. Učinkovito upravljanje sprememb postaja ključni dejavnik za izboljšanje konkurenčnosti. Za to je potrebna uporaba novih konceptov, tehnik in orodij pri upravljanju. Predlagano gradivo obravnava problem vodenja organizacijskega razvoja podjetja s pozicije poslovnega inženiringa.

Upravljanje z organizacijskim razvojem je nujno potrebno za vsako podjetje. To vprašanje je bilo predmet številnih publikacij.

Hkrati obstajata dve osnovni tehnologiji za upravljanje sprememb - prestrukturiranje podjetja in preoblikovanje poslovnih procesov. Preden razmislimo o njihovih posebnostih in tehnologiji izvedbe, vas bomo seznanili s konceptom in tehnikami poslovnega inženiringa.

Osnove poslovnega inženiringa

Poslovni inženiring (poslovni inženiring) je sodobna tehnologija upravljanja, ki temelji na formalnem, natančnem, popolnem in celovitem opisu dejavnosti podjetja z gradnjo njegovih osnovnih informacijskih modelov v interakciji z modelom zunanjega okolja.

Uporaba poslovnega modela za sprejemanje vseh odločitev o upravljanju in oblikovanje uredb o upravljanju kot sistema konsistentnih smernic je značilnost poslovnega inženirskega pristopa k upravljanju. Splošna oblika organizacijskega poslovnega modeliranja je prikazana na sliki 1

Poslovni inženiring temelji na sistematičnem pristopu upravljanja, v katerem podjetje velja za ciljno odprt socialno-ekonomski sistem, ki z zunanjim okoljem deluje kot širši nadsistem, ki določa poslanstvo   podjetje. V fazi razvoja misije je poslanstvo podjetja odločeno, da bo zadovoljilo družbeno pomembne potrebe trga, kar omogoča oblikovanje poslovni potencial podjetja - nabor vrst komercialnih dejavnosti, namenjenih zadovoljevanju teh potreb. Hkrati se razjasnijo potrebe in predmet partnerstva, da se zagotovi kakovostna storitev za stranke na vseh stopnjah življenjskega cikla izdelka.

Poslovni potencial pa ob upoštevanju izbranih ciljev in strategij določa funkcionalna   podjetja - seznam poslovnih in upravljavskih funkcij, potrebnih za podporo teh vrst komercialnih dejavnosti. Poleg tega se določijo potrebni viri (materialni, človeški, informacijski) in struktura podjetja.

Tako se oblikuje seznam registrov upravljanja podjetij (proizvodi, funkcije, organizacijske enote itd.) V obliki hierarhičnih (drevesnim) klasifikatorjev.

Torej matrika poslovne odgovornosti določa odgovornost strukturnih oddelkov za ustvarjanje dohodka v podjetju od izvajanja komercialnih dejavnosti. Nadaljnje podrobne podrobnosti (z določitvijo centrov finančne odgovornosti) bodo zagotovile izgradnjo finančnega modela podjetja, ki bo posledično omogočil uvedbo sistema upravljanja proračuna.

Matrica funkcionalne odgovornosti vzpostavlja odgovornost strukturnih enot (in posameznih specialistov) za opravljanje poslovnih funkcij pri izvajanju poslovnih procesov (nakup, proizvodnja, trženje itd.) Kot tudi upravljavske funkcije, povezane z upravljanjem teh procesov (načrtovanje, računovodstvo, nadzor na področju trženje, finance, upravljanje osebja itd.). Njegova nadaljnja podrobnost (do stopnje odgovornosti posameznih zaposlenih) bo omogočila pridobitev funkcionalnih dolžnosti osebja, ki bo skupaj z opisom pravic, dolžnosti in pooblastil zagotovilo oblikovanje svežnja opisov delovnih mest.

Opis poslovnega potenciala, funkcionalnosti in ustreznih matric odgovornosti je statičen opis podjetja. Hkrati so procesi, ki se odvijajo v podjetju, do zdaj opredeljeni (razvrščeni med funkcije), razvrščeni in, kar je najpomembneje, dodeljeni izvršiteljem (bodočim lastnikom teh procesov).

Na tej stopnji poslovnega modeliranja se oblikuje splošno priznani niz temeljnih notranjih predpisov:

osnovna uredba o organizacijski in funkcionalni strukturi podjetja,

sveženj pravilnikov o nekaterih vrstah dejavnosti (finančne, tržne itd.),

sveženj pravilnikov o strukturnih enotah (delavnice, oddelki, sektorji, skupine itd.).

Opisi delovnih mest

To prinaša preglednost dejavnosti podjetja zaradi jasne razmejitve in dokumentiranja področij odgovornosti vodstvenih delavcev. Na ta način se rešuje eno najbolj bolečih vprašanj pri organizaciji vodenja ruskih podjetij. Strokovnjaki menijo, da do 80% časa na katerem koli proizvodnem sestanku traja samo za razjasnitev večnega vprašanja v vsaki okvari. v podjetju praviloma ni enotnega razumevanja, ki je določeno v nekaterih predpisih o upravljanju.

Nadaljnji razvoj (podrobnosti) poslovnega modela se dogaja v fazi dinamičnega opisovanja podjetja na ravni modeli procesnih tokov . Ti modeli opisujejo postopek zaporednega preoblikovanja materialnih in informacijskih tokov podjetja med izvajanjem poslovne funkcije ali funkcije upravljanja. V tem primeru je najprej (na zgornji ravni) opisana logika interakcije udeležencev v procesu, nato pa (na spodnji ravni) - tehnologija posameznih specialistov na njihovih delovnih mestih.

Organizacijsko poslovno modeliranje se konča z razvojem modeli strukture podatkov ki določa seznam in oblike dokumentov, ki spremljajo procese v podjetju, ter določa oblike za opisovanje okoljskih predmetov, komponent in predpisov samega podjetja.

V procesu organizacijskega poslovnega modeliranja se pojavi zaporedni procesno-ciljni opis podjetja (slika 2). To vam omogoča, da dobite medsebojno povezane odgovore na glavna vprašanja upravljanja:

na stopnji modeliranja statične matrice: - - - -

na stopnji dinamičnega pretočnega modeliranja: - - -.

Nenazadnje s tem dosežemo preglednost, predvidljivost in obnovljivost poslovanja, kar zagotavlja visoko dinamiko njegovega razvoja.

Šablone organizacijskega poslovnega modeliranja

Poslovno-inženirski pristop k oblikovanju modela podjetja (tako kot vsaka druga inženirska tehnologija) je osredotočen na uporabo standardnih tehnik šablona za opis predmeta upravljanja.

Vsak tehnični objekt (zgradbo, mehanizem, detajl) je mogoče opisati z zadostno natančnostjo za reprodukcijo z uporabo majhnega števila preprostih pravil (šablon) tehničnega risanja. Prav tako se pri poslovnem modeliranju široko uporabljajo tehnike sitotiska za opis podjetja.

Upoštevajte tehnike modeliranja elementov s slike 1.

Začnimo po vrstnem redu z modele interakcije podjetja z zunanjim okoljem (slika 3). Podjetje samo, njegovo mikro in makro okolje je hierarhija odprtih, subjektivno usmerjenih sistemov, vgrajenih drug v drugega. Tako na primer podjetje istočasno predstavlja na eni strani odprt sistem, ki vstopa v tržno okolje, na drugi strani pa nadsistem v zvezi z upravljavci, ki so vključeni v podjetje, osebjem in drugimi udeleženci.

Medsebojno delovanje podjetja in tržnega okolja se odvija po zakonu enotnosti in boja nasprotij. Na eni strani je podjetje samo sestavni del trga (in to je enotnost), na drugi pa v konkurenci brani lastne komercialne cilje. Hkrati podjetje mobilizira vse svoje sposobnosti, da sili trg, da se upošteva s svojimi interesi kot enakopraven udeleženec.

V teh pogojih je cilj ( poslanstvo ) podjetja ni mogoče razumeti samo z analizo njegove notranje strukture. Za določitev poslanstva podjetja na trgu je potrebno:

· Določiti trg (nadsistem), katerega del je družba,

· Določiti lastnosti (potrebe) trga,

· Določite namen (poslanstvo) podjetja na podlagi njegove vloge na trgu za potrebe slednjih.

Tako je poslanstvo rezultat položaja podjetja med drugimi udeleženci na trgu.

Obenem je poslanstvo kompromis med potrebami trga na eni strani in na drugi zmožnosti in želje podjetja, da zadovolji te interese. Nato bo imel koordinatni sistem za iskanje navedenega kompromisa (in s tem za razvoj misije) obliko, prikazano na sl. 4.

Os - odraža potrebe trga,

Os - določa ga edinstvenost virov in veščin podjetja oz.

Os - predstavlja filozofijo poslovanja (pričakovanja, vrednote, načela).

Iskanje takšnega kompromisa (algoritma razvoja misije) je mogoče izvesti po šabloni, prikazani na sl. 5.

Če želite to narediti, morate:

1. Opišite osnovo konkurenčnosti podjetja () - skupek razlikovalnih značilnosti podjetja kot družbeno-ekonomskega sistema:

za objekt je to edinstvenost pridobljenih tehnologij in ekskluzivnost virov, ki so na voljo v podjetju (materialnih, finančnih, informacijskih, človeških),

za predmet - to so znanje in spretnosti osebja, pa tudi spretnosti in izkušnje menedžerjev

Tak opis bo predstavil možno področje delovanja podjetja, na katerem ima upanje za močan konkurenčni položaj. To bo seznam družbeno pomembnih potreb trga, ki jih namerava podjetje izpolniti kot rezultat svojih dejavnosti.

2. Določite prisotnost plačilnega povpraševanja po socialnih potrebah, opredeljenih v klavzuli 1, stopnjo njihovega zadovoljstva s prizadevanji konkurentov, ki obstajajo na tem trgu. Z drugimi besedami, ugotovite tržne pogoje ().

3. Ugotovite, ali pri državnih institucijah na področju politike in ekonomije prispevajo in nasprotujejo dejavnikom za izbrano vrsto dejavnosti.

4. Ocenite možnosti za razvoj tehnologije na izbranem področju dejavnosti.

5. Odločite se za morebitno podporo ali nasprotovanje javnih organizacij in družbenih gibanj.

6. Vse to povežite med seboj ob upoštevanju subjektivnih vrednot (smernic), načel, izraženih v priznanih pravnih, moralnih, estetskih, etičnih in drugih omejitvah lastnika, poslovodje in osebja (). .

7. Ocenite vrstni red prihodnjih stroškov in raven ocenjenega dohodka ter ga nato primerjajte s pričakovanji (predvsem lastnika) glede glavnih poslovnih kazalnikov predlagane vrste dejavnosti (raven dobičkonosnosti, stabilnost poslovanja, možna dinamika rasti, možnosti razvoja itd.).

8. Če večkrat ponovite te operacije v različnem zaporedju in preučite problem iz različnih zornih kotov, končno odgovorite na glavno vprašanje: ali je mogoče doseči kompromis, sprejemljiv za vse strani. V primeru pozitivnega odziva za oblikovanje (in določitev v obliki temeljnih notranjih predpisov) poslanstva družbe v skladu s šablono, prikazano na sliki Sl. 6.

V najširšem smislu je poslanstvo glavni poslovni koncept podjetja, predstavljen v obliki 8 memorandumov, ki opredeljujejo odnos podjetja z drugimi subjekti:

kaj bo stranka prejela v smislu zadovoljevanja svojih potreb,

kdo, za kaj in kako lahko deluje kot partner podjetja,

na podlagi česa naj bi gradili odnose s konkurenti (kakšna je predvsem pripravljenost za začasne kompromise),

kaj bodo lastnik in delničarji dobili od podjetja,

kaj bodo dobili menedžerji in podjetja od podjetja,

kaj bo osebje dobilo od podjetja,

kakšno je lahko sodelovanje z javnimi organizacijami,

kako bodo grajeni odnosi podjetja z državo (zlasti morebitno sodelovanje pri podpori državnih programov).

Razvoj poslovna sposobnost   izvedeno po šabloni, prikazani na sl. 7.

Hkrati se oblikuje hierarhični seznam vrst komercialnih dejavnosti, ki so namenjene zadovoljevanju potreb določenih skupin kupcev (tržni segmenti) z uporabo nekaterih vrst blaga in storitev. V ta namen je treba v skladu s predhodno razvitim poslanstvom podjetja določiti družbeno pomembne potrebe, katerih zadovoljstvo podjetje skuša ponuditi trgu. To bo prineslo začetno predstavo o osnovnem trgu in osnovnem proizvodu.

Njihovo nadaljnje podrobno izvajanje je izvedeno s standardno priznanimi tehnikami za diferenciacijo izdelkov in segmentacijo trga. Še več, v prvem primeru se ponudba podjetja identificira skozi kupčeve oči, v drugem pa oblikovanje skupin kupcev (segmentov), \u200b\u200bki so glede izdelkov družbe homogeni. Kjer bo mogoče s pomočjo matrične projekcije vzpostaviti korespondenco med oblikovanimi skupinami izdelkov in tržnimi segmenti, se bodo podjetja nahajala (na presečišču ustreznih vrstic in stolpcev matrike).

Razvoj funkcionalna podjetje izvajamo po šablonah, prikazanih na sl. 8 in 9.

Razvrščanje poslovnih funkcij se izvede na podlagi seznama prej prejetih podjetij. Če želite to narediti, z uporabo matrične projekcije preverijo prisotnost nalog v posameznih fazah standardnega življenjskega cikla izdelka za vsako predhodno opredeljeno podjetje podjetja. Če se ugotovijo takšne naloge, se bodo pojavile ustrezne poslovne funkcije, povezane z njihovo rešitvijo.

Matrica se uporablja tudi za oblikovanje glavnih upravljalnih funkcij. Za to podjetje najprej razvije in odobri za vse managerje dva osnovna klasifikatorja:

komponente upravljanja - seznam orodij upravljanja (vezij), ki se uporabljajo v podjetju,

faze cikla upravljanja - tehnološka veriga poslovanja, ki jo menedžerji zaporedno izvajajo pri organizaciji dela v kateri koli kontrolni zanki.

Primeri takih klasifikatorjev so prikazani na Sl. 9. Vsako podjetje ima lahko druge sestavine teh klasifikatorjev v skladu s posebnostmi svojega poslovanja, prednostnimi težavami pri upravljanju, omejitvami virov in ustaljenimi tradicijami organizacije upravljanja. Temeljna točka za uspešno upravljanje podjetja ni sestava teh klasifikatorjev, temveč njihova enotnost za vse menedžerje. Razgradnja (razgradnja) komponent upravljanja po fazah cikla upravljanja bo dala ustrezno funkcijo upravljanja v vsaki celici matrike. Na primer na presečišču prve vrstice () in šestega stolpca () dobimo kot funkcijo upravljanja. Skupno v različici predstavljene matrice dobimo 49 funkcij upravljanja prve stopnje (produkt sedmih vrstic s sedmimi stolpci).

Upoštevani matrični generatorji (sliki 8 in 9) omogočajo oblikovanje funkcij katere koli stopnje podrobnosti. Opis lahko povečate na dva načina - podrobnejši opis elementov obeh stolpcev in matričnih vrstic.

Tvorba področja odgovornosti za funkcionalnost   Podjetje se izvaja s pomočjo distribucijske matrice (slika 10). Ta šablona po obliki spominja na znano igro. Križi označujejo presečišče tistih funkcij (stolpcev) in organizacijskih enot (vrstice), ki so odgovorne za izvajanje teh funkcij. Hkrati prepoznavnost takšnega postopka zlahka omogoča optimalno konsolidacijo področij odgovornosti, na katerih je nekdo osebno odgovoren za vsako funkcijo v podjetju, hkrati pa nekdo sam.

Podobno zgrajena matrika poslovne odgovornosti .

Šablona opis procesa pretakanja   prikazano na sliki 11. Takšen opis predstavi postopek zaporednega pretvarjanja virov v izdelke s prizadevanji različnih izvajalcev na podlagi ustreznih predpisov.

Tehnologije upravljanja organizacijskega razvoja

Prestrukturiranje podjetja (slika 12) je obvladovanje sprememb pod vplivom spremembe tržnih razmer. Njegov cilj je ohraniti optimalno skladnost z organizacijskim in funkcionalnim modelom podjetja in njegovo strategijo (predvsem izdelka).

Trenutna strategija določa obstoječi poslovni potencial in posledično funkcionalnost podjetja. Glede na trenutni vzorec odgovornosti za podjetja in funkcije ima podjetje današnji začetni organizacijski in funkcionalni model. Spreminjanje tržnih razmer povzroča obetavno strategijo. V skladu s tem se pojavlja nov nabor izdelkov in funkcij, ki tvorijo organizacijski in funkcionalni model jutrišnjega dne. Potem je prestrukturiranje kot oblika organizacijskega razvoja program prehoda od začetnega do obetavnega organizacijskega in funkcionalnega modela. Glavne točke takega programa bodo širitev (zmanjšanje), združevanje (ločitev) funkcij in povezav ter prerazporeditev območij odgovornosti.

Preoblikovanje poslovnih procesov (slika 13) - To je temeljna sprememba poslovnih procesov, ki temelji na reviziji osnovnih pravil organizacije teh procesov pod vplivom tehnoloških prebojev, tudi na področju informacijske tehnologije. Preoblikovanje lahko zagotovi korenito povečanje poslovne učinkovitosti. Primer je bistveno nova shema trženja prek interneta - elektronsko poslovanje. Hkrati se tradicionalna ideja, da organizacija trgovskega podjetja zahteva vsaj izdelek, mesto prodaje in osebje, korenito spreminja. Za elektronsko poslovanje je dovolj, da na spletno mesto postavite katalog izdelkov in organizirate sprejem vlog z odpremo blaga iz proizvajalčevega skladišča.

Tako je učinkovito upravljanje organizacijskega razvoja podjetja nemogoče brez ustreznega razumevanja njegovega interakcije z zunanjim okoljem in natančnega znanja o sami strukturi.

Organizacijsko poslovno modeliranje se zdi najboljši pristop za rešitev te težave.

Na osnovi materialov iz BIG Petersburga

Sodobna podjetja imajo zapleteno organizacijo, ki jo opredeljujejo široka paleta dejavnosti, teritorialna porazdelitev enot in raznolikost poslovnih odnosov s partnerji. Hkrati se povečuje dinamika poslovnih procesov, kar povzročajo nenehne spremembe potreb trga, usmerjenost proizvodnje blaga in storitev na individualne okuse potrošnika, nenehno tehnološko izboljšanje in velika konkurenca. Kot rezultat, vodenje podjetja prehaja iz upravljanja posameznih virov in funkcionalnih enot do upravljanja poslovnih procesov, ki povezujejo dejavnosti vseh struktur podjetja.

Kot posebne objektivne razloge, ki so zahtevali znatne spremembe v proizvodnji in njeni organizaciji, lahko ločimo naslednje tri notranje, v veliki meri povezane medsebojne razloge.

1. Vse večja zapletenost novih izdelkov in do te mere, da niti posameznik niti skupina ljudi ne more poznati vseh tehničnih podrobnosti izdelka. To velja za avtomobilsko industrijo, za zavarovalnice in investicijske družbe, za IT podjetja in za restavracije s hitro prehrano. Naloge upravljanja se zato zapletejo.

2. Neučinkovitost nadaljnjega povečanja števila zaposlenih na vseh ravneh podjetja za reševanje zapletenih nalog upravljanja. Rast števila zaposlenih v vodenju organizacij na srednji ravni je bila odziv na več dejavnikov, vključno z vse večjo zapletenostjo izdelkov in poslovnih metod, uspešnostjo vladnih organizacij na področju zakonodajne ureditve in globalizacijo komercialnih dejavnosti. Vendar se je pojavila situacija, ko rast osebja preneha vplivati \u200b\u200bna zadovoljstvo strank. Eden od razlogov so stroški dela. Izkoristila je poslovno shemo, v kateri so stroški dela znatno nižji. Druga stran problema je nelinearno povečanje števila menedžerjev in njihovih notranjih težav v zvezi s številom zaposlenih, ki ustvarjajo dejanski izdelek ali storitev. Prvič, nelinearno se povečujejo zamude in napake, in drugič, učinek "enega z bipodom, sedem z žlico" ali "sedmih generalov nad enim telesom".

3. Neustrezna donosnost naložb v računalniške sisteme in informacijsko tehnologijo. Izračuni, da bo samo uporaba IT rešila težave učinkovitega upravljanja proizvodnje, se niso uresničili. Primer ameriškega podjetja: od 60. let, ko so računalniki postali na voljo številnim podjetjem, so njihovi skupni stroški znašali več kot dva trilijona dolarjev, vendar rast produktivnosti, ki ustreza rasti naložb, ni bila prejeta. Glavni razlog: uporaba računalnikov ni spremenila ničesar v načinu, kako so stvari potekale, obseg pretokov dokumentov, odločitvene točke, njihovo število itd. Šele pojav kakovostno novih IT tehnologij je spremenil razmere, ko so podjetja začela ne le spodbujati k izboljšanju poslovnih procesov, ampak tudi zagotoviti resnična sredstva za to.

Trenutno se za izboljšanje in razvoj podjetij uporabljajo različne metode. Najbolj praktični so tradicionalni pristopi; diverzifikacija poslovanja, spremembe pravic in obveznosti, spremembe kazalcev itd. Razvoj in široka uporaba računalniške tehnologije pomaga rešiti problem učinkovite uporabe močnih konceptualnih, matematičnih in tehničnih orodij, med katerimi je preoblikovanje poslovnih procesov (BPO). Po definiciji ustanoviteljev te metode M. Hammer in D. Champi je preoblikovanje poslovnih procesov (BPR) "temeljno premišljevanje in radikalna prenova poslovnih procesov za doseganje temeljnih izboljšav osnovnih kazalnikov podjetja". Namen BPO je sistemska reorganizacija materialnih, finančnih in informacijskih tokov, katerih namen je poenostaviti organizacijsko strukturo, prerazporediti in zmanjšati uporabo različnih virov, skrajšati časovni okvir za uresničevanje potreb strank in izboljšati kakovost njihove storitve. Tako govorimo o oblikovanju povsem novih poslovnih ciljev z uporabo najnovejšega napredka informacijske tehnologije.

V ekonomsko razvitih državah se v praksi korporativnega načrtovanja, napovedovanja in upravljanja, intelektualnih tehnologij, analiz tveganj in sistemov upravljanja, sistemov za upravljanje znanja, globalnih korporativnih omrežnih tehnologij, elektronskega poslovanja, upravljanja dobavne verige v večdimenzionalnih razmerah precej aktivno uporabljajo ekonomski sistemi množične službe.

O procesih:

publikacija "Uvod v opis poslovnih procesov" dovolj podrobno pokriva vprašanja, povezana z modeli in modeliranjem poslovnih procesov.

Koncept poslovnega procesa.   Obstaja veliko opredelitev ali razlag osnovne kategorije BPO - koncepta "poslovnega procesa". Žal se ne strinjajo samo mnenja avtorjev o tem vprašanju, ampak število teh mnenj presega število njihovih avtorjev. Tu so le osnovne opredelitve poslovnega procesa:

1. Nabor različnih vrst dejavnosti, pri katerih se ena ali več vrst virov uporablja "na vhodu" in kot rezultat te dejavnosti "na izhodu" ustvari vrednost za potrošnika.

2. Nabor logično medsebojno povezanih dejanj, ki se izvajajo za dosego določenega izstopa poslovne dejavnosti.

3. Strukturiran končni sklop ukrepov, namenjen ustvarjanju določene storitve (izdelka) za določenega potrošnika ali trg. Ali pa: posebej urejen nabor del, opravil v času in prostoru, ki označujeta začetek in konec, natančno opredelitev vhodov in izhodov. Ali pa: strukturiran, merljiv niz dejanj, ustvarjen za izdelavo posebne prodajne možnosti za določeno stranko ali trg.

4. Bistvo (določeno z vstopnimi in izstopnimi točkami, vmesniki in organizacijskimi napravami, delno vključno z napravami potrošnika storitev / blaga), v katerem se povečajo stroški storitve / izdelka.

5. Številni notranji koraki (vrste) dejavnosti, ki se začnejo z enim ali več vložki in končajo z ustvarjanjem izdelkov, potrebnih za stranko, in zadovoljevanjem le-teh glede stroškov, trajnosti, storitve in kakovosti. Ali pa: celoten tok dogodkov v sistemu, ki opisuje, kako odjemalec začne, vodi in konča uporabo podjetja.

6. Logičen niz medsebojno odvisnih dejanj, ki uporabljajo sredstva podjetja za ustvarjanje ali pridobitev v dogledni ali merljivo predvidljivi prihodnosti uporabniku prijazno prodajno mesto, na primer izdelek ali storitev.

7. Vse dejavnosti v organizaciji.

8. Sistematično zaporedno izvajanje funkcionalnih operacij, ki prinašajo določen rezultat.

9. Niz medsebojno povezanih virov in dejavnosti, ki vhodne elemente pretvorijo v izhodne.

10. niz medsebojno povezanih dejavnosti, ki pretvorijo vložke v rezultate,

Poslovni proces je niz notranjih korakov dejavnosti, ki se začne z enim ali več vnosi in konča z ustvarjanjem izdelkov, ki jih potrebuje naročnik. Namen vsakega poslovnega procesa je ponuditi kupcu izdelek ali storitev, ki zadovolji svoje stroške, trajnost, storitev in kakovost. Izraz odjemalec je treba razumeti v širšem pomenu - lahko je res samo stranka ali pa je lahko drug postopek, ki poteka v zunanjem okolju podjetja (med partnerji, podizvajalci). Razlika med strukturo enote in postopkom izvajanja dejavnosti je v tem, da ima strukturna hierarhija postopek poimenovanja - ne. Poleg tega je v tradicionalni strukturi pozornost usmerjena na naloge, delo in ne na same procese. Proces je posebej urejen niz opravil in opravil v času in prostoru z začetnim in končnim opravilom ter natančno opredelitvijo vhodov in izhodov. M. Hammer priporoča, da se postopki imenujejo tako: (po začetnih in končnih stanjih) Razvoj izdelka: od zahtev po izdelku do izdelka. Prodaja od aplikacije do naročila. To vam omogoča, da ločite procese od oddelkov. Pravzaprav je priporočljivo, da se za poimenovanje procesov uporabljajo besedne oblike.

Za pravilno vzpostavitev poslovnega procesa je predlagano, da jih razdelimo na zunanje procese (precedense) in notranje. Koncentracija organizacije na procese, ki ustvarjajo vrednosti, omogoča najboljši način, da doseže tisto, kar mora storiti podjetje. Potem bo pri analizi poslovanja veliko dela in nalog, ki niso usmerjene v cilje podjetja.

Koncept inženiringa poslovnih procesov. Inženiring je gradnja podjetja na principih inženiringa. Poslovni inženiring je skupek tehnik in metod, ki jih podjetje uporablja za načrtovanje podjetja v skladu s svojimi cilji. Potrebo po njenem izvajanju je mogoče razložiti na naslednji način. Najpomembnejša gonilna sila podjetja je potreba po izboljšanju finančnega položaja. Če želite preživeti v sodobnih razmerah, se mora vsako podjetje prilagoditi spreminjajočemu se okolju. Če želite to narediti, izdajanje navodil ni dovolj. Tu potrebujemo poslovni inženiring, ki nam omogoča nenehno spremljanje sprememb zunanjih znakov. Podjetje se mora ves čas spreminjati. Hkrati ne popustite nasprotniku, poiščite svobodo delovanja v okviru določenega "okvira" - kupca usmerjenega poslovnega procesa. Inženiring temelji na številnih tehnikah. Te tehnike vključujejo postopne postopke oblikovanja podjetja, notacijski sistem (jezik), ki opisuje poslovno oblikovanje, hevristiko in pragmatične rešitve za merjenje stopnje, v kateri zasnovano podjetje izpolnjuje zastavljene cilje. V praksi je inženiring nov način razmišljanja, osredotočen na gradnjo podjetja kot inženirske dejavnosti. Njeni predmeti so procesi in ne podjetje. Podjetje ponovno ne podružuje in prodaja, podjetje ponovno obnovi delo. V procesu prenove je temeljito premišljevanje in radikalna prenova poslovnih procesov za doseganje ostrih skokovitih dosežkov v odločilni sodobni uspešnosti podjetja.

Temeljno premislek pomeni:

• zakaj podjetje počne tisto, kar počne
• zakaj podjetje počne to, kar počne na ta način
• kakšno podjetje želi biti.

Radikalna prenova se nanaša na preoblikovanje celotnega procesa (vse obstoječe strukture in postopki se zavržejo in je predlagan popolnoma drugačen način dela). Prenova je izum, ne izboljšanje obstoječega načina dela.

Oster spazmodičen dosežek je povečanje učinkovitosti ne za odstotek - gre za večplastnost (v 2, v 3 ...). Ponovno inženiring je nujen, če morate močno izboljšati svoj položaj. Ponovno inženiring je treba izvesti:

• če je podjetje na robu propada; (cene so višje od konkurentov, kupci odhajajo, kakovost je veliko nižja);
• če je podjetje v stiski;
• vodje tega podjetja (ne doživljajte težav in strahov).

Ključni kazalniki za oceno učinkovitosti poslovnih procesov:

• količina proizvedenih izdelkov dane kakovosti, plačana za določeno časovno obdobje
• število potrošnikov izdelkov
• število značilnih operacij, ki jih je treba opraviti med proizvodnjo za določeno časovno obdobje
• stroški proizvodnih stroškov
• trajanje značilnih operacij
• naložbe v proizvodnjo izdelkov.

Osnovni koncepti upravljanja procesov pri prestrukturiranju podjetij.   Vrsta dejavnosti podjetja ustreza strateškemu področju poslovanja in ima naslednje značilnosti:

• za katero je značilna neodvisna rešitev tržnih težav s prodajo lastnih izdelkov in storitev v okviru jasno opredeljenih ciljev;
• ima jasno opredeljene zunanje konkurente, s katerimi ta strateška enota konkurira;
• ima relativno ekonomsko neodvisnost pri izvajanju ključnih gospodarskih funkcij (razvoj, proizvodnja, trženje), nosi določeno odgovornost za rezultate gospodarske dejavnosti in po potrebi ima svoj sistem načrtovanja, računovodstva in nadzora.

Naloga prestrukturiranja podjetij je omejena na oblikovanje takšnega portfelja dejavnosti podjetja, ki bi dolgoročno zagotavljal njegovo stabilno poslovanje s stalnim razvojem njegovega potenciala.

Osnova za določitev vsebine in strukture dejavnosti je koncept vrednostne verige   (veriga z dodano vrednostjo), ki jo je razvil M. Porter. Vrednostna veriga vključuje zaporedje funkcij strukturnih enot podjetja (centrov odgovornosti) v vrstnem redu, ki ga izvajajo pri ustvarjanju posebne vrste vrednosti uporabe (predmet stroškov). Značilne funkcije vrednostne verige za vsako osnovno dejavnost so funkcije nabave, proizvodnje, dostave, prodaje izdelkov in opravljanja storitev. Vrednostno verigo upravlja podjetje, ki ima status profitnega centra. Ločene funkcije vrednostne verige izvajajo strukturne enote, imenovane stroškovna mesta.

Izvedba vsake funkcije znotraj vrednostne verige je na eni strani povezana z oblikovanjem stroškov (stroškov), na drugi strani z dodajanjem dodatnih potrošniških lastnosti ustvarjenemu vrednostnemu objektu, ki so za potrošnika koristne.

Da bi zmanjšali neproduktivne režijske stroške, veliko podjetij daje pomožne funkcije za zunanje izvajanje: skladiščenje, prevoz, javne storitve itd. Vsako povezavo v vrednostni verigi lahko ločimo na samostojno vrsto dejavnosti (profitni center), ki služi ne samo potrebam lastne proizvodnje, ampak tudi vstopom na tuji trg. Na primer, s horizontalnim povezovanjem dejavnosti, ki združujejo proizvodnjo sorodnih ali sorodnih izdelkov, se ločijo skupni raziskovalni, oblikovalni, nabavni in tržni centri, ki načeloma lahko izvajajo tudi samostojne komercialne dejavnosti.

S tesnejšim usklajevanjem poslovnih procesov obstaja vertikalna integracija funkcij vrednostne verige, ko podjetja pridobijo dejavnosti dobaviteljev, podizvajalcev, distributerjev in so vključena v upravljano procesno verigo. Vsekakor je treba uskladiti izvajanje funkcij na ravni dobaviteljev, proizvajalcev in potrošnikov, ko se lahko oblikuje celovito upravljanje dobavne verige na medorganizacijski ravni.

V nasprotju s funkcionalnim pristopom, ki organizira upravljanje številnih pogosto neposredno povezanih funkcij enega stroškovnega mesta, ki se uporabljajo v različnih vrstah poslovnih procesov, se v procesnem pristopu funkcije različnih stroškovnih mest preučujejo z vidika delitve v skupne poslovne procese. Na primer, skladišče opravlja funkcije sprejemanja materialnih dobrin, skladiščenja in izdaje za nadaljnjo uporabo, ki s funkcionalnim pristopom štejejo ločeno od funkcij nabave in proizvodnje. V procesnem pristopu je vsaka od teh funkcij vključena v ustrezen poslovni proces: funkcija prejemanja materialnih sredstev v skladišče bo zadnja funkcija poslovnega procesa nabave, funkcija izdaje materialnih sredstev iz skladišča bo prva funkcija, na primer proizvodnega poslovnega procesa, funkcija skladiščenja pa bo del notranji postopek vzdrževanja zalog na zalogi.

Prednost procesnega pristopa pred funkcionalnim pristopom k upravljanju vrednostnih verig je boljša implementacija lastnosti sistema. Če se funkcionalni pristop osredotoča na optimizacijo delovanja dejanskih funkcij, se procesni pristop osredotoči na optimizacijo interakcij funkcij z vidika, kako izvajanje funkcij nekaterih stroškovnih mest vpliva na učinkovitost funkcij drugih stroškovnih mest in s tem na splošno učinkovitost dejavnosti. Na primer, sprememba v organizaciji funkcije shranjevanja lahko privede do pomembnih sprememb v organizaciji nakupnih in transportnih funkcij. Zato lahko podjetja ustvarijo posebne procesne enote, na primer logistične storitve, ki upravljajo z izvajanjem interaktivnih funkcij različnih stroškovnih mest.

Učinkovitost uporabe procesnega pristopa temelji na rešitvi problema prepoznavanja poslovnih procesov, od katerih je odvisna organizacija načrtovanja in usklajevanja dela znotraj vrednostnih verig, razporeditev materialnih in finančnih virov ter na koncu doseganje strateških ciljev podjetja.

Identifikacija (izolacija) poslovnih procesov vključuje oblikovanje sestave funkcij (operacij) poslovnih procesov, ki določajo njihove meje, organizacijsko odgovornost enot za opravljanje funkcij, medsebojno delovanje poslovnih procesov med seboj (organizacija vmesnikov). Rezultati prepoznavanja poslovnih procesov se odražajo v naslednjih lastnostih:

• lastnik (poslovodja) poslovnega procesa - oseba, ki je odgovorna za organizacijo in rezultate postopka in lahko spremeni svojo strukturo;
• procesna tehnologija - postopek za izvajanje dejavnosti za preoblikovanje informacij in materialnih tokov poslovnega procesa iz vložka (izvorni predmeti) v rezultat (rezultat);
• procesni viri (zunanje okolje procesa) - informacijski in materialni viri, ki jih lastnik razporeja med načrtovanjem dela o izvajanju procesa, in upoštevajo pri izračunu učinkovitosti postopka, kot razmerje med porabljenimi viri na rezultat postopka. Vsak poslovni proces ima dobavitelje, ki vhodni material dobavijo v procesni vhod, in kupce, ki porabijo proizvodnjo. Dobavitelji in kupci so lahko zunanji in notranji;
• sistem kazalnikov procesov - kazalniki izdelkov, učinkovitost poslovnih procesov; kazalniki zadovoljstva strank;
• upravljanje procesov - dejavnost lastnika postopka pri analiziranju podatkov o postopku in sprejemanju upravljavskih odločitev;
• vmesnik poslovnega procesa - nabor predmetov, s katerimi poslovni proces interaktivno deluje z drugimi procesi.

Pomen pravilne identifikacije naštetih lastnosti poslovnih procesov je povezan s potrebo po določitvi področij odgovornosti in koordinacijskih točk za učinkovito upravljanje. Vzorec je naslednji: več upravljanih poslovnih procesov, več vmesnikov in potrebe po usklajevanju na medprocesni ravni. Manj je poslovnih procesov, širše je območje odgovornosti lastnika (upravljavca) postopka, ki usklajuje izvajanje funkcij znotraj procesa.

Ugotovljeni poslovni postopek mora izpolnjevati določene zahteve. Z vidika sistematičnega pristopa prepoznavanje poslovnega procesa vključuje: prvič, njegovo izoliranost od zunanjega okolja, oblikovanje funkcij (operacij), ki določajo njegove meje; drugič, organizacijska odgovornost enot za izvajanje teh funkcij; tretjič, medsebojno delovanje poslovnih procesov med seboj, tj. organizacija vmesnikov.

Za določitev meja poslovnega procesa se običajno uporablja faktor enotnosti vnosa in izida.

Torej, če so izhodi vseh medsebojno povezanih operacij vezani na isto krmilno enoto (predmet), na primer naročilo, potem lahko njihova kombinacija tvori poslovni proces, ki se upravlja kot celota. In v tem primeru se v poslovnem procesu spremeni samo stanje upravljanega predmeta. Na primer sprejeto naročilo, zavarovano naročilo, izpolnjeno naročilo, plačano naročilo, izdano naročilo.

Za enostavne produkcije lahko en poslovni proces pokriva celotno vrednostno verigo za vrsto dejavnosti podjetja. To je idealna situacija.

Ko se v vrednostni verigi spremeni kontrolni objekt, se dodeli drug poslovni postopek.

Na primer, v logistiki se lahko izvede oblikovanje konsolidiranega konsolidiranega naročila za nakup materialov za številna naročila različnih dejavnosti. V tem primeru se v isti verigi ustvarjanja vrednostne verige loči vmesnik obeh poslovnih procesov, "nabava" in "proizvodnja".

Razvrstitev poslovnih procesov. Obstaja nekaj splošnih pravil za izoliranje procesov v organizaciji. Organizacijski procesi se lahko po naravi dejavnosti in odnosu do ustvarjenega izdelka razdelijo v štiri glavne vrste, ki zajemajo:

1. temeljni poslovni procesi
2. podpiranje poslovnih procesov
3. procesi poslovnega upravljanja
4. procesi poslovnega razvoja.

Značilnosti teh kategorij procesov so podane v tabeli.

Tabela. Klasifikacija poslovnih procesov.

Vrste procesov	Karakteristični znaki	Stranke
Glavni procesi. Procesi osnovne dejavnosti.	1. Namen postopkov je ustvarjanje osnovnih izdelkov.    2. Rezultat je glavni izdelek ali polizdelek za njegovo izdelavo.    3. Procesi so v ustvarjanju jedrnih izdelkov.    4. Procesi dodajo vrednost izdelku za potrošnika.	1. Zunanji kupci.    2. Končni uporabniki.    3. Notranji kupci - drugi organizacijski procesi.
Pomožni procesi.	1. Namen postopkov je zagotoviti aktivnost glavnih procesov.    2. Rezultat - viri za glavne procese.    3. Dejavnosti procesov ne veljajo za osnovne izdelke.    4. Procesi dodajo vrednost izdelku.	1. Notranji kupci so drugi organizacijski procesi.
Procesi upravljanja organizacije.	1. Namen postopka je upravljanje celotne organizacije.    2. Rezultat so dejavnosti celotne organizacije.	1. Lastniki (investitorji).    2. Potrošniki (kupci).    3. Osebje (zaposleni).    4. Dobavitelji in podizvajalci.    5. Družba (zunanje okolje).

Glavni poslovni procesi organizacije.   Glavni procesi organizacije vključujejo procese proizvodnje, trženja in oskrbe. Značilna značilnost glavnih procesov je dodajanje vrednosti proizvoda potrošniku in zagotavljanje dohodka za podjetje.

Slika prikazuje primer seznama glavnih procesov v podjetju na podlagi diagrama življenjskega cikla izdelka, določenega v standardu ISO 9004 - 1: 1994.

Sl. Seznam osnovnih procesov, ki temeljijo na diagramu življenjskega cikla izdelka v skladu z ISO 9004 - 1: 1994.

Za posamezno podjetje so lahko posamezne faze (procesi) odsotne ali kombinirane med seboj. Na primer, za nekatera podjetja postopek uporabe in predelave ob koncu življenjske dobe ni pomemben, lahko pa je pomemben „postopek uporabe in predelave proizvodnih odpadkov“. Za podjetja, ki se ukvarjajo z jedrsko energijo, je "postopek uporabe in predelave na koncu njihove življenjske dobe" eden najpomembnejših in najdražjih. Praviloma število osnovnih procesov ne presega 10.

Podpiranje poslovnih procesov organizacije.   Podporni procesi ne dodajajo vrednosti izdelku in so že sami po sebi dragi. Ti procesi običajno vključujejo:

• usposabljanje osebja
• servis opreme
• komunikacija, IT
• upravna podpora
• finančna in računovodska podpora organizacije
• varnost, drugi procesi.

Ta seznam postopkov ni izčrpen ali obvezen. Določeno podjetje se sam odloči, katere procese je treba dodeliti za njegovo normalno delovanje in je odgovorno za posledice sprejetih odločitev.

Kriterij za razlikovanje pomožnega procesa je na primer uporaba rezultatov tega procesa s strani mnogih funkcionalnih enot in procesov. Torej je rezultat procesa upravljanja kadrov kvalificirano osebje, ki ustreza opisom delovnih mest posamezne enote. Kljub temu, da različni strokovnjaki potrebujejo različne strokovnjake, mora biti postopek izbire in testiranja osebja vedno prisoten. Rezultat postopka popravila pomožne opreme je pravilno delujoča oprema glavnega proizvodnega procesa.

Delitev na glavne in pomožne procese ni delitev na glavne in sekundarne. Podporni procesi so prav tako pomembni kot osnovni. Podporni procesi, tako kot glavni postopki, imajo lastne zunanje dobavitelje in za njih se kupujejo materiali. Porabijo sredstva podjetja, pa tudi glavne procese.

V praksi pri analizi dejavnosti industrijskega podjetja ločimo 3-10 glavnih in 10-20 pomožnih poslovnih procesov.

Delitev na glavne in pomožne procese je v zadostni meri pogojena. Na primer, postopek dostave blaga v trgovino in njegovo pripravo pred prodajo lahko obravnavamo kot glavni postopek, ki kupcu doda vrednost. Proces dostave zaposlenih z oddelčnim prevozom do kraja dela se lahko šteje za pomožni postopek.

Procesi upravljanja so poslovni procesi, ki zajemajo celoten obseg funkcij upravljanja na ravni vsakega poslovnega procesa in poslovnega sistema kot celote - medsebojno povezan niz vseh poslovnih procesov podjetja.

Osnova za gradnjo tehnologije za izvajanje upravljanja je koncept kontrolinga, ki vam omogoča, da ustvarite celoten cikel poslovnega upravljanja, od strateškega načrtovanja do analize vzrokov odstopanj od kazalnikov načrta in oblikovanja kontrolnih ukrepov.

Razvojni procesi so procesi izboljšanja izdelka ali storitve, tehnologije, opreme in drugih inovativnih procesov.

Ko smo določili vrste vseh potrebnih procesov za organizacijo, lahko nadaljujemo z izolacijo teh procesov in izgradnjo sistema za njihovo upravljanje.

Vmesni odnosi poslovnih procesov.   V povezavi s pojavom vmesniških odnosov v vrednostni verigi so izpostavljene vloge procesnih in virovskih enot (odjemalci in dobavitelji), ki izvajajo dejansko porabo (odjemalci) in zagotavljajo vire (dobavitelji).

V tem primeru notranji odjemalci podjetja (predvsem proizvodne enote) v zvezi s podjetjem izvajajo glavne poslovne procese za izvajanje potreb zunanjih potrošnikov. Notranji dobavitelji (funkcionalne enote) zagotavljajo glavnim poslovnim procesom vire, ki zagotavljajo procese za vzdrževanje virov v delovnem stanju.

Vmesniki med glavnimi in podpornimi poslovnimi procesi so lahko neposredni ali posredni. Neposredne interakcije poslovnih procesov se izvajajo kot del primarne vrednostne verige; na primer, trženje, poslovno načrtovanje, razvoj, prilagajanje opreme, nabava materialov, ciljno usposabljanje osebja pred izvedbo glavnega poslovnega procesa v določeni dejavnosti. Posredno medsebojno delovanje poslovnih procesov je značilno za infrastrukturne procese, ki zagotavljajo vse vrste dejavnosti podjetja, na primer vzdrževanje stavb, struktur in opreme, najem delavcev, finančno poslovodenje itd., Ki tvorijo sekundarne dejavnosti.

Vmesnik poslovnih procesov v vrednostni verigi z več povezavami je mogoče organizirati na dva načina:

1) s pomočjo zahteve (zahteva, naročilo) - reaktivni vmesnik tipa »odjemalec-izvajalec«, v katerem se mora izvršljivi postopek odzvati na vhodne zahteve / naročila (slika 1);

2) z uporabo dokumenta (razpored) - direktiva vrste vmesnika. Postopek je treba izvesti v skladu s predpisom, shranjenim v informacijski bazi (slika 2).

Vmesnik poslovnih procesov z zahtevami.   Vsaka naslednja povezava makroprocesa lahko deluje kot stranka ali odjemalec za prejšnjo povezavo v postopku (glej sliko 1).

Sl. 1. Vmesnik poslovnih procesov z zahtevami

V shemi interakcije med poslovnimi procesi »odjemalec-izvajalec« vrednostna veriga ni organizirana na podlagi političnih nalog, temveč na podlagi pogodbenih razmerij, ki določajo pogoje dobave (vrsta izdelka / storitve, domače cene, posebni pogoji).

Vmesnik poslovnih procesov z uporabo urnika.   V homogenih podjetjih je shemo mnogih dvostranskih pogodbenih odnosov „naročnik in izvršitelj“ mogoče nadomestiti s shemo „en lastnik postopka - N lastnikov virov“. V tem primeru odjemalec postopka postane edini lastnik določenega makroprocesa, ki usklajuje izvajanje posameznih poslovnih procesov, lastniki posameznih procesov pa dejansko postanejo lastniki virov ali natančneje v dobavitelji potrebnih virov.

Uporaba časovnih razporedov, ki določajo jasen časovni okvir in odgovornost lastnikov virov, odpravlja postopek usklajevanja dela med medsebojno delujočimi poslovnimi procesi, dodaja pa tudi pomožni postopek oblikovanja in prilagajanja skupnih regulativnih načrtov.

Sl. 2. Vmesnik poslovnih procesov z uporabo urnika

Organizacijska oblika upravljanja.   V linearno funkcionalni organizaciji funkcionalne službe centralno opravljajo naloge imenovanja "osebja". Lastnike glavnih in pomožnih procesov imenujejo vodje glavnih in funkcionalnih služb, tj. najvišje vodstvo organizacije. Takšno procesno mrežo upravlja izvršni direktor ali upravni odbor. Pri razgradnji procesov si lahko vsak od njih predstavlja lastno mrežo manjših podprocesov, ki jih vodijo upravljavci, podrejeni lastniku višjega procesa.

V obeh primerih je organizacija vmesnikov med poslovnimi procesi pomembna sprememba v organizacijski strukturi podjetja. V tem primeru postane matrična struktura najprimernejša organizacijska oblika, ki strukturne razdelitve razdeli na glavne (procesne) in podporne (vire) delitve ter uvede obveznost pogodbenih odnosov med njimi.

Struktura upravljanja matrice temelji na načelu dvojne podrejenosti izvajalcev. Po eni strani so vodje procesov dolgoročno podrejeni neposrednemu vodji oddelka za vire, ki upravljavcem procesov (vodji projektov) zagotavlja kadre in druge vire. Na drugi strani je izvajalec v operativnem načrtu podrejen vodji procesa, ki je obdarovan s potrebnimi pooblastili in je odgovoren za čas, kakovost in stroške poslovnega procesa.

Usklajevanje poslovnih procesov delitve procesov in virov praviloma v operativnem načrtu poteka na podlagi koledarskih načrtov, urnikov ali naročil, v dolgoročnem načrtu pa na podlagi dogovorov, ki urejajo pogoje medsebojnih vplivov med strukturnimi oddelki.

Uvedba matrične organizacijske strukture, procesne strukture skupaj z obstoječo funkcionalno strukturo določa razvoj ekonomskih odnosov znotraj organizacije. Praviloma razvoj gospodarskih odnosov v podjetju, ki temelji na kombinaciji načel proračuna in samooskrbe, potencialno pripomore k večji učinkovitosti vseh njegovih glavnih in podpornih poslovnih procesov.

Treba je opozoriti, da lahko absolutizacija zamisli o tržnem delovanju poslovnih enot škodi njeni sistemski celovitosti in služi kot zavora njenemu strateškemu razvoju. To se lahko zgodi, ko bo enotam virov bolj donosno služiti tretjim organizacijam kot procesnim enotam samega podjetja. Zato bi moralo biti delovanje procesnih in virov virov podjetja usklajeno in jih je treba izvajati v skladu s njegovimi strateškimi in taktičnimi cilji, kot je zapisano v kolektivni pogodbi, ki vzpostavlja okvir za gospodarsko neodvisnost podjetniških enot.

Brez temeljite študije projekta prestrukturiranja podjetja, ki temelji na načelih vodenja procesov kot posledica njegovega izvajanja, lahko pride do zapleta organizacijske strukture podjetja in izgube splošne obvladljivosti. Zato je zelo pomembno izvesti študijo ekonomske izvedljivosti projekta na podlagi racionalne izbire načina prestrukturiranja podjetij in uporabe formaliziranih metod za izolacijo, modeliranje in strukturiranje poslovnih procesov.

Pogoji za uspešno prenovo

Namen preoblikovanja poslovnih procesov (BPO) je sistemsko prestrukturiranje materialnih, finančnih in informacijskih tokov, katerega namen je poenostaviti organizacijsko strukturo, prerazporediti in zmanjšati uporabo različnih virov, skrajšati časovni okvir za uresničevanje potreb strank in izboljšati kakovost njihove storitve.

Za podjetja z visoko stopnjo diverzifikacije poslovanja, različna partnerstva, preoblikovanje poslovnih procesov omogoča naslednje naloge:

• določitev optimalnega zaporedja opravljenih funkcij, kar vodi k zmanjšanju dolžine cikla proizvodnje in prodaje blaga in storitev, storitve za stranke, posledica tega je povečanje kapitala in rast vseh ekonomskih kazalcev podjetja;
• optimizacija uporabe virov v različnih poslovnih procesih, zaradi česar so stroški čim manjši in zagotovljena optimalna kombinacija različnih dejavnosti;
• izgradnja prilagodljivih poslovnih procesov, katerih namen je hitro prilagajanje spreminjajočim se potrebam končnih uporabnikov izdelkov, proizvodnih tehnologij, vedenju konkurentov na trgu in posledično izboljšanju kakovosti storitev za stranke v dinamičnem okolju;
• določitev racionalnih shem interakcije s partnerji in strankami in posledično rast dobička, optimizacija finančnih tokov;
• sinhronizacija in koordinacija istočasno delujočih procesov.

Preoblikovanje poslovnih procesov, ki se izvaja z določeno pogostostjo, na primer enkrat na 5-7 let, je naknadno usmerjeno v nenehno inženiring poslovnih procesov, tj. nenehno prilagajanje poslovnih procesov spreminjajočemu se zunanjemu okolju.

Preoblikovanje poslovnih procesov je najučinkovitejše v podjetjih, ki imajo naslednje značilnosti:

• diverzifikacija blaga in storitev (usmerjena na različne tržne segmente), kar povzroča različne poslovne procese;
• delo pri posameznih naročilih, pri čemer je potrebna visoka stopnja prilagajanja osnovnega poslovnega procesa potrebam stranke;
• uvajanje novih tehnologij (inovativnih projektov), \u200b\u200bki vplivajo na vse glavne poslovne procese podjetja;
• različne sodelovanje v sodelovanju s partnerji podjetja in dobavitelji materialov, ki določajo alternativno konstrukcijo poslovnega procesa;
• neracionalnost organizacijske strukture, zapletenost delovnega toka, kar povzroča podvajanje operacij poslovnih procesov.

Izkušnje z izvajanjem načel ponovnega inženiringa so pokazale, da se je 50% izvajanja načel ponovnega inženiringa končalo z neuspehom. Da bi ugotovili razloge za te neuspehe, so znanstveniki pregledali 40 podjetij in ugotovili pomanjkljivosti in dejavnike uspeha.

Naslednji dejavniki pomembno vplivajo na postopek prenove.

1. Motivacija. Motivacija za izvajanje projekta prenove mora biti jasno opredeljena in zabeležena. Hkrati mora biti najvišje vodstvo popolnoma prepričano, da ta projekt resnično prinaša pomemben rezultat, in razumeti, da bo rezultat povzročil spremembo v strukturi podjetja. Za uspeh mora poslovodstvo verjeti v potrebo po preoblikovanju celotnega podjetja in dati najboljšo moč na razpolago ekipi za prenovo.

2. Vodstvo. Projekt naj bi potekal pod vodstvom voditeljev podjetij Vodja projekta ponovnega inženiringa mora imeti zanj veliko avtoriteto in odgovornost. Za uspeh projekta je zelo pomembno trdno in spretno upravljanje.

Vodja projekta mora razumeti, da se bodo pri gradnji novega podjetja pojavile težave, ki so neizogibne: upreti se mora "pritiskom" starega reda in svojim zaposlenim prepričati, da projekt ni samo izvedljiv, ampak je potreben tudi za preživetje podjetja. Ne bi smel obupati ali dovoliti poenostavitev, ki diskreditirajo splošno idejo, in. nasprotno, si mora prizadevati za promocijo projekta in njegovo pravočasno dokončanje.

3. Zaposleni. Skupina, ki izvaja projekt prenove in nadzira njegovo izvajanje, zahteva sodelovanje zaposlenih, ki so razporejeni z ustreznimi organi in so sposobni ustvariti vzdušje sodelovanja. Hkrati morajo zaposleni razumeti, zakaj so projekt začeli izvajati (z drugimi besedami, ovrednotiti morajo težave, ki ovirajo poslovanje), sprejeti nove odgovornosti, biti sposobni izpolniti jih, nameniti čas za prenovo in potreben razumen korak k uspehu. Pravzaprav morajo vsi zaposleni obvladati in trajnostno izvajati nov sklop vedenj.

Izkušnje so pokazale, da je nov način dela osebju na nižjih ravneh razmeroma preprosto razložiti, ljudem na vodstvenih položajih pa je veliko težje razumeti, kaj novo podjetje ponuja. Skupina, ki ji je treba posebno pozornost nameniti, so vodje srednjih ravni.

Ameriški raziskovalec B. Willor na tej ravni definira tri kategorije menedžerjev:

1) "tigri" - mladi karieristi, ki so, čeprav navdušeni nad projektom prenove, ponavadi osredotočeni na svoje naloge v škodo splošnih ciljev projekta;

2) "osli" - najstarejši zaposleni, ki so dosegli vrhunec kariere in si želijo miru in stabilnosti v podjetju; lahko resno škodijo projektu;

3) "morski psi" - zaposleni, ki so razvili postopke in navodila za vodenje poslovanja podjetja; pogosto imajo resnično moč v podjetju in lahko ustvarijo ogromne težave, saj sabotirajo resnične spremembe v življenju podjetja.

4. Komunikacija. Vsaka zaposlena oseba mora jasno oblikovati in razumeti nove naloge podjetja. Uspeh prenove je odvisen od tega, koliko vodstvo in navadni zaposleni razumejo, kako doseči strateške cilje podjetja.

5. Proračun. Projekt bi moral imeti svoj proračun, še posebej, če se načrtuje intenzivna uporaba IT. Pogosto je napačno mnenje, da je preoblikovanje možno samofinancirati. Zato je treba ponovno inženiring obravnavati kot projekt v naravi.

6. Tehnološka podpora. Za izvajanje prenove je potrebna podpora - ustrezne tehnike in orodja. Preoblikovanje običajno vključuje izgradnjo informacijskega sistema za podporo novega podjetja.

7. Posvetovanja. Strokovnjaki (svetovalci) lahko izvajalcem, ki izvajajo prenovo, bistveno pomagajo. Pomembno je, da svetovalci igrajo bolj podporo kot vodstveno vlogo in niso del osebja podjetja. Zato mora biti vodja projektov ponovne inženiringe kompetenten kupec svetovalnih storitev. Dejavniki, ki prispevajo k uspehu prenove, vključujejo tako natančno opredeljene vloge in odgovornosti ter občutek za dotik.
   Seveda
   vendar nekaterih teh dejavnikov, na primer sloga odnosov v timu, ni mogoče hitro oblikovati, zato je treba delati na ustvarjanju vnaprej.

Značilne napake med ponovnim inženiringom:

1. Propad projekta se lahko zgodi, če ima oseba, odgovorna za projekt, nizek uradniški položaj.
2. Če se ekipa preveč osredotoča na tehnološka vprašanja.
3. Če menedžerji mislijo "naredi zame", sami pa niso vključeni v ta postopek.
4. Tveganje spremembe procesa.
5. Tveganje, povezano z uporabo same tehnologije.
6. Podjetje poskuša izboljšati obstoječi postopek, namesto da ga preoblikuje.
7. Podjetje se ne osredotoča na poslovne procese.
8. Podjetje se osredotoča le na načrtovanje procesov, pri čemer ignorira vse ostalo.
9. Podcenjevanje vloge vrednot in prepričanj izvajalcev.
10. Privolite, da boste zadovoljni z malo.
11. Prezgodnji zaključek prenove.
12. Omejena izjava o težavi.
13. Obstoječa korporativna struktura in načela, ki jih je sprejelo podjetje, lahko ovirajo prenovo.
14. Poskus prenove od spodaj navzgor.
15. Ne morete imenovati upravitelja, ki ne razume, kaj je preoblikovanje.
16. Podjetje razvija hkrati več projektov prenove.
17. Pred spreminjanjem upravljanja ne morete znova opraviti tehnik.
18. Prenove ne moremo podaljšati.

Analiza pristopov k prestrukturiranju podjetij, ki temelji na konceptu upravljanja procesov, kaže največji potencial za preoblikovanje poslovnih procesov, ki na eni strani uveljavlja vse glavne prednosti drugih obravnavanih pristopov, na drugi strani pa zagotavlja dramatično povečanje učinkovitosti podjetja z revidiranjem narave interakcije enote v okviru upravljanih poslovnih procesov glede na posebnosti podjetja.

Za pospešitev in izboljšanje kakovosti razvoja projekta prenove poslovnih procesov je treba uporabiti metodologije, ki povzemajo izkušnje njegove izvedbe za različne razrede podjetij in implementacijo informacijskih sistemov.

Sistem upravljanja znanja

Nenehne spremembe v gospodarstvu narekujejo potrebo po nenehnem posodabljanju znanja podjetij in organizacij kot intelektualnega kapitala, zagotavljanju stabilnih strateških položajev podjetij na trgu, učinkovitega prilagajanja spreminjajočim se okoljskim razmeram. Po navedbah B.Z. Milner, "se oblikuje nova funkcija upravljanja, katere naloga je kopičenje intelektualnega kapitala, identifikacija in razširjanje razpoložljivih informacij in izkušenj, ustvarjanje predpogojev za razširjanje in prenos znanja. To znanje postane vir visoke produktivnosti, inovativnosti in konkurenčnih prednosti. "

Po anketi direktorjev podjetij Fortune 1000 je 97% menedžerjev povedalo, da obstajajo procesi, ki igrajo odločilno vlogo za podjetje, ki bi jih bilo mogoče bistveno izboljšati, če bi zanje vedelo več zaposlenih. V isti anketi 87% udeležencev pravi, da drage napake nastanejo prav zato, ker zaposleni niso pravočasno prejeli potrebnih informacij.

Kakovost uporabljenega znanja neposredno vpliva na učinkovitost naslednjih poslovnih procesov:

• sprejemanje vodstvenih odločitev v strateškem, taktičnem in operativnem upravljanju kot rezultat pravočasnega dostopa do ustreznega znanja;
• inovacijska dejavnost zaradi možnosti kolektivnega oblikovanja idej in zmanjšanja stroškov za podvajanje dela, kar zagotavlja pospeševanje inovacijskega cikla;
• stalno izobraževanje zaposlenih v podjetjih v realnem času;
• zagotavljanje partnerjem (dobaviteljem, izvajalcem, kupcem) poleg osnovnih storitev dostop do nabranega znanja, vključno s svetovanjem in usposabljanjem;
• uporaba internih znanj o organizaciji poslovnih procesov in nakopičenega znanja svetovalnih podjetij na področju organizacijskih preobrazb za inženiring in prenovo poslovnih procesov.

Nova funkcija upravljanja znanja se izvaja kot skupek procesov za sistematično pridobivanje, sintezo, izmenjavo in uporabo znanja v organizaciji. Za upravljanje znanja je značilno kolektivno oblikovanje in uporaba notranjih in zunanjih virov znanja (informacijski viri), oblikovanje računalniških sistemov za upravljanje znanja.

Pod sistemom upravljanja znanja (CPS) mislimo na kombinacijo organizacijskih postopkov, organizacijskih enot (storitve upravljanja znanja) in računalniških tehnologij, ki zagotavljajo vključevanje različnih virov znanja in njihovo skupno uporabo v poslovnih procesih.

Sistemi upravljanja znanja se lahko uporabljajo tudi za zunanje namene. Tako so svetovalna podjetja nabrala velike baze znanja, ki odražajo izkušnje organizacijskega in ekonomskega oblikovanja v različnih panogah za podjetja različnih vrst proizvodnje. Najpogosteje baze znanja svetovalna podjetja uporabljajo za svoje notranje namene. Na primer, Ernst & Young uporablja bazo znanja, ki vsebuje več kot 5000 osnovnih metod organizacije proizvodnih procesov, ki se izvajajo v več kot 30 državah. Po drugi strani imajo baze znanja (na primer PriceWaterHouse Coopers - Global Best Practices, Hewlett-Packard - Knowledge Links) neodvisne blagovne znamke.

Med prvotno prenovo poslovnih procesov je priporočljivo uporabiti sistem upravljanja znanja svetovalnega podjetja kot glavni vir znanja. Nato je treba razviti lastniški sistem upravljanja znanja, katerega namen je reševanje problema stalnega inženiringa poslovnih procesov.

Uvedba CPS zahteva spremembe v korporativni kulturi in oblikovanje nove organizacijske strukture za učno organizacijo. Tako sta prenova poslovnih procesov in oblikovanje sistema upravljanja znanja soodvisni procesi.

Analiza pristopov k prestrukturiranju podjetij, ki temelji na konceptu vodenja procesov, kaže največjo obljubo metode ponovnega inženiringa poslovnih procesov, ki na eni strani uveljavlja vse glavne prednosti drugih obravnavanih pristopov, na drugi strani pa zagotavlja bistveno povečanje učinkovitosti podjetja z revizijo njegove narave medsebojno delovanje enot v okviru upravljanih poslovnih procesov glede na posebnosti podjetja.

Za pospešitev in izboljšanje kakovosti razvoja projekta prenove poslovnih procesov je treba uporabiti metode upravljanja znanja, ki omogočajo posploševanje izkušenj z njegovim izvajanjem za različne razrede podjetij in jih prilagodijo razmeram v določenem podjetju. Zmožnosti upravljanja znanja odpirajo široke možnosti za razvoj komponentne metodologije BPM, ki vključuje prilagajanje značilnih oblikovalskih rešitev pogojem podjetja.

Sodelujoči v projektu prenove in njihova vloga

Preoblikovanje poslovnih procesov predstavlja ustvarjalno delo skupin strokovnjakov, ki razvijajo koncept za izvajanje poslovnih procesov z uporabo naprednih informacijskih tehnologij. Naloge inovativne narave, rešene v procesu BPO, ki zagotavljajo močno povečanje učinkovitosti podjetja, določajo razvoj novih organizacijskih oblik sodelovanja strokovnjakov pri prenovi.

Naslednje zahteve so naložene projektnim skupinam, ki izvajajo BPO.

1. Ustanovitev usmerjevalnega odbora za podporo in nadziranje projekta BPO, ki ga vodi eden od višjih managerjev (vodja projekta). Sodelovanje višjih vodstvenih ali vodilnih projektov na vseh stopnjah prenove poslovnih procesov, ki so odgovorni za razvoj in implementacijo rešitev za prenovo poslovnih procesov.

2. Skupno delo uporabnikov (lastnikov poslovnih procesov) in skupin (skupin) prenove, da bi določili vsebino preoblikovanih poslovnih procesov.

3. Oblikovanje usposobljenih, usposobljenih in dobro vodenih skupin. Vključitev tretjih svetovalcev v skupine za prenovo na enak način z zaposlenimi v podjetju.

4. Interdisciplinarna narava članstva v skupinah za prenovo, vključno s predstavniki vseh oddelkov, ki delujejo v poslovnem procesu.

5. Popolno ali bistveno odvrnitev udeležencev preoblikovalnih skupin od njihovega glavnega dela v obdobju prenove poslovnih procesov.

6. Nadzor s ponovnim inženiringom skupin nad izvajanjem in izvajanjem oblikovanega projekta.

7. Izbira in upoštevanje metodologije izvajanja projekta. Koordinacija dela prenovo skupin za več poslovnih procesov na ravni metodoloških centrov.

8. Oblikovanje jasnih dokumentov, ki opredeljujejo cilje, vire, omejitve in dosežke projekta (študije izvedljivosti in pristojnosti). Nenehno načrtovanje in spremljanje prenove poslovnih procesov s strani usmerjevalnega odbora.

V skladu z zgornjimi zahtevami je predstavljena organizacijska struktura projekta prenove poslovnih procesov na naslednji način:

• Usmerjevalni odbor
• Vodja projekta
• Metodološki center
• Ekipe (skupine) RBP
• Lastnik (lastnik) BP

Usmerjevalni (usmerjevalni) odbor   v podjetju dodeli sredstva za prenovo in spremlja izvajanje vseh faz v skladu z razvitim delovnim urnikom. Zato je usmerjevalni odbor regulatorni organ, ki ga vodi vodja projekta.

Usmerjevalni odbor izvaja zunanje (formalno) vodenje projektov:

• določa obseg poslovnih procesov, ki se reorganizirajo
• povezuje cilje BPO s strateškimi cilji
• dodeli sredstva BPO
• imenuje vodjo projekta
• združuje RBP projekt s programom za razvoj podjetja
• obvešča delničarje in kupce družbe o tekočih preobrazbah
• odobri priporočila, projektno dokumentacijo
• spremlja izvajanje projekta BPO.

Vodja projekta - To je vodja najvišjega vodstva, ki je pooblaščen, da vodi prenovo poslovnih procesov na vseh njegovih stopnjah in je osebno odgovoren za njegovo izvajanje. Vodja projekta se v celoti zaveda naloge prenove, njihove zapletenosti in zapletenosti; Uspeh projekta je v veliki meri zahvaljujoč njegovi energiji zagotovljen. Vodje projekta torej ni mogoče formalno imenovati brez spoznanja potrebe in možnosti ponovne inženiringa ter zmožnosti zamenjave glavnega delovnega časa za reorganizacijo podjetja.

Najpomembnejše zahteve za vodjo projekta so na eni strani temeljito poznavanje organizacije poslovanja v podjetju, pa tudi sposobnost konceptualnega razmišljanja, ki povzema modele vseh reorganiziranih poslovnih procesov. Vodja je torej lahko vodja finančnega upravljanja, gospodarskega načrtovanja, logističnih storitev, tj. predstavnik smeri, skozi katero teče glavni materialni ali finančni. Po drugi strani mora vodja projekta imeti možnost vključevanja zaposlenih v podjetju pri prenovi poslovnih procesov.

Naloge vodje BPO vključujejo usklajevanje dela skupin BPO v skladu z zahtevami usmerjevalnega odbora:

• osebna vključenost in podpora na vseh stopnjah prenove, zmožnost sprejemanja odločitev kadar koli;
• prejem in razdelitev virov;
• odpravljanje nasprotij in nesporazumov lastnikov procesov in skupin za prenovo inženiringa;
• upravljanje interakcije z notranjimi in zunanjimi posojilodajalci;
• upravljanje potencialnih sprememb v organizacijski strukturi v skladu z novimi procesi, organizacija usposabljanja osebja.

Glavne metode dela vodje projekta so omejene na naslednje dejavnosti:

• organiziranje sestankov s kolektivom zaposlenih v podjetju, na katerih so določene naloge prenove, pojasnjujejo se vloga zaposlenih in njihovo sodelovanje pri prenovi poslovnih procesov;
• izbira in nadzor dela osebja (lastniki procesov, skupine za prenovo in metodologijo);
• organiziranje koordinacijskih sestankov med prenovo poslovnih procesov;
• sodelovanje na sestankih usmerjevalnega odbora v fazah načrtovanja, nadzora in sprejemanja dela na prenovi poslovnih procesov.

Lastniki poslovnih procesov - To so bodoči skrbniki procesov, ki v fazi ponovnega inženiringa izvajajo projektno podporo v okviru vsakega posameznega poslovnega procesa z vsemi potrebnimi viri. Običajno lastnike poslovnih procesov imenuje vodja projekta med vodji linearnih ali funkcionalnih enot, na podlagi katerih se pozneje prevzame organizacija procesnih enot (skupin).

Vloga lastnika poslovnega procesa je, da deluje kot posrednik med skupino za prenovo in stalno ekipo poslovnih enot. Lastnik poslovnega procesa članom skupine za ponovno inženiring zagotavlja predvsem vse potrebne informacije o delovanju podjetja in podrejenim zaposlenim v podjetju razloži bistvo spremenljive delovne tehnologije.

RBP ekipa   (projektna skupina) podrobno opisuje procese, ustvarja njihove alternative, določa kazalnike uspešnosti, razvija načrt izvajanja. Ekipa BPO lahko vključuje predstavnike dobaviteljev, svetovalcev in lastnikov novih procesov. Jedro ekipe mora biti stalno. Člani ekipe morajo več kot 50% svojega časa nameniti delu BPO.

Skupine BPM razvijajo projekt in preoblikujejo poslovne procese. Število BPO skupin ustreza številu prestrukturiranih poslovnih procesov. Skupino RBP sestavljajo notranji strokovnjaki - zaposleni v podjetju in strukturni oddelki, ki sodelujejo v poslovnem procesu, in zunanji sodelavci - zaposleni v sistemskih oddelkih, na primer oddelkov za informacijsko tehnologijo, načrtovanje in nadzor, logistiko ali zunanjih svetovalcev. Med člani skupine za prenovo je izbran kapitan, ki koordinira izvajanje projektnega dela.

Skupina za ponovno inženiring priporoča razmerje med notranjimi osebami 3: 1 do zunanjih sodelavcev s skupno skupino 7-10 ljudi. Značilnost dela ekipe za prenovo je aktivno sodelovanje vseh njegovih članov; situacije, ko so zunanji akterji in notranji ljudje pasivni (zunanji ljudje zastavljajo vprašanja insajderjem in oblikujejo oblikovalske odločitve) niso dovoljeni ali, nasprotno, insajderji so aktivni, zunanji pa pasivni (notranji ljudje postavljajo zunanjim vprašanjem, kaj storiti v dani situaciji).

Glavna metoda dela ekipe RBP je skupni razvoj oblikovalskih rešitev z ustvarjanjem predlogov in njihovo kritično razpravo. Hkrati je vloga zunanjih sodelavcev zagotavljanje metodološke podpore procesu prenove, ki temelji na tehnikah ponovnega inženiringa in izkušnjah na podobnih področjih dejavnosti, pri izvajanju strukturnega, funkcionalnega, stroškovnega in dinamičnega modeliranja in analize poslovnih procesov. Hkrati bi morali biti notranji usposobljeni za modeliranje metod za izvajanje kvalificirane analize.

V fazi izvajanja projekta prenove poslovnega procesa, zlasti pri ustvarjanju informacijskega sistema, skupina RBP spremlja delo razvijalcev informacijskega sistema in tako prevzema funkcije odjemalca sistema.

V fazi izvajanja skupina RBP izvaja funkcije zunanjega testiranja informacijskega sistema in člane skupine za usposabljanje za delo v novih pogojih.

Metodološki center usklajuje delo številnih skupin RBP in jim nudi metodologijo, orodja, standardne rešitve in je običajno oblikovan iz predstavnikov splošnih sistemskih enot podjetja (informacijske tehnologije, oddelki za načrtovanje in nadzor) ali svetovalnega podjetja.

Metodološki center ustvari vodja projekta in ga predloži slednjemu. Če vodja projekta občasno upravlja projekt ponovnega inženiringa, metodološki center izvaja stalno operativno upravljanje projekta. Namen dela metodološkega centra je iskanje in izvajanje sistemskih rešitev v smislu vključevanja v različne poslovne procese in distribucije skupnih virov v operativni fazi.

Glavna metodologija metodološkega centra je analizirati učinkovitost reorganiziranih poslovnih procesov na podlagi njihovega modeliranja v fazi razvoja projekta in preučevati statistiko, pridobljeno iz delujočega informacijskega sistema v fazi izvajanja projekta.

Vsa nasprotja v reorganiziranih poslovnih procesih se odpravijo z organiziranjem koordinacijskih sestankov na ravni lastnikov procesov in BPO skupin.

Metodologija BPO bi morala postati osnova za izvajanje faz BPO in določiti skupni jezik za udeležence. Metodologija je običajno v lasti predstavnikov svetovalne družbe, ki sodeluje v BPO. Metodološki center zagotavlja usposabljanje članov skupin BPO iz načinov oblikovanja in orodij.

Glavni pogoji za uspeh prenove poslovnih procesov so torej:

• natančnost razumevanja naloge s strani vodstva podjetja in nadzor dela BPO procesa od začetka projekta do njegovega zaključka;
• zagotavljanje motivacije za zaposlene v podjetju, usmerjene v rast, širitev dejavnosti, krepitev pooblastil in ustvarjalne narave dela zaposlenih;
• dobro uveljavljeno vodenje podjetij, sposobnost samostojnega angažiranja svetovalcev za izvajanje BPO; znanstveno utemeljene metodološke podlage za vodenje BPO, uporaba izkušenj pri reorganizaciji podjetij, ki so jih nabrale svetovalne organizacije, in sodobne informacijske tehnologije.

Glavne faze prenove poslovnih procesov

Prenovo poslovnih procesov kot celote lahko razdelimo na pet stopenj.

Prva faza   lahko imenujemo vnaprej načrtovana priprava podjetja. Pred izbiro določene strategije sprememb mora glavno vodstvo ugotoviti, kako potrebne so spremembe in koliko so pravočasne. Druga vrsta dejavnosti v postopku vnaprej načrtovane priprave je preverjanje, ali so na voljo vsi viri podjetja in da so udeleženci izbrani za spremembe. Predplanirana priprava se konča z odločitvijo, da se začne postopek spremembe. Izdelati je treba izjavo, ki bi zaposlenim v podjetju pojasnila potrebo po projektu in izbiro metodologije za korenite spremembe. Med drugim se mora najvišje vodstvo obrniti na zaposlene, kupce, dobavitelje in zainteresirane strani, da bo vsem jasno, da bodo spremembe "boleče". Argumente v prid spremembam je treba navajati pred začetkom postopka in jih nenehno ponavljati v vsaki fazi procesa ponovne inženiringe.

Druga stopnja Prenova je strateško načrtovanje. Vrhunsko vodstvo opredeli glavne cilje prenove in imenuje usmerjevalni odbor, za katerega izbere glavne cilje inovacij in prenove. Ta skupina igra ključno vlogo kot "organizator procesa." Odgovorna je za oblikovanje notranjih delovnih skupin za analizo postopka prenove in daje priporočila za preoblikovanje in prestrukturiranje. Najvišje vodstvo in usmerjevalni odbor bi morali določiti prednostna področja in zaporedje postopkov ponovnega inženiringa na podlagi trenutnih in prihodnjih potreb. Ko je projekt izbran, bi morali oblikovati začetno strateško smer. In tu je najprej treba razložiti, kako se bodo procesi v podjetju odvijali v prihodnosti, kako pomembni so, določiti osnovne pojme in vrednote, pričakovanja novih in obstoječih strank itd. Obrazložitev se konča z postavljanjem določenih ciljev. Morajo biti zelo jasno zapisani. Zadnji, najpomembnejši, drugi korak je izbor ekipe za prenovo glede na obseg in zapletenost spremembe. Velikost skupine se lahko razlikuje od 6 do 10 ali od 12 do 25 ljudi. Glavna merila za izbor so znanje, strokovnost in pripravljenost igrati vlogo dejavnikov sprememb in inovatorjev.

Tretja stopnja   Preoblikovanje je prenova procesov. Prenova procesa je sestavljena iz treh faz: preslikava procesov, ocena potrošnikov in vmesnikov ter predvidevanje procesov.

Kartiranje je nekaj več kot risanje horizontalnih diagramov poteka - sledenje, katere dejavnosti se izvajajo, kdo, kdaj in katere odločitve se sprejemajo pri zagotavljanju končnega izdelka ali storitve stranki. Med kartiranjem je treba pridobiti določene podatke. To je najprej raven kakovosti opravljenih storitev, cikel časa, produktivnosti in stroškov. Naslednja faza prenove je analiza, kako se stranka in njegove potrebe spreminjajo. Te informacije je mogoče pridobiti s srečanjem s strankami, toda v večini primerov ekipe za ponovno inženiring uporabljajo bolj formalne metode, kot so ankete potrošnikov ali fokusne skupine. Pred kratkim se je pojavil nov model ocenjevanja potrošnikov. Vključuje 5 stopenj analize:

1. raziskave potrošnikov
2. prepoznavanje zahtev stranke
3. opredelitev operativnih zahtev
4. izbira projektov
5. projektne specifikacije.

Prvi korak je preučiti okolje, v katerem potrošnik obstaja. To je mogoče s preučitvijo tržnih zahtev in pričakovanj tako obstoječih strank kot potencialnih potrošnikov. Naslednji korak je, da se po analizi prihodnjih načrtov in povratnih informacij odjemalcev dogovorimo o tržni dinamiki in potrebah kupcev. Nato morate operacionalizirati zahteve kupcev z ustvarjanjem posebnih orodij za njihovo merjenje. Iz oblikovalskih idej in oblikovalskih rešitev s pomočjo metode brainstorming podjetje ustvarja oblikovalske koncepte in alternative. Zadnji korak je izbira rešitev in projektov z oceno alternativ, določitev najboljših med njimi, opisovanje značilnosti proizvodnje, storitve, dobave in plačila izdelka.

Četrtič, zadnja faza prenove je napovedovanje procesov. Priporočljivo je, da se ta faza začne z opisom idealnega modela, kako naj določen postopek zadovolji potrebe potrošnika in kako bo prispeval k zagotavljanju konkurenčnosti organizacije. To idealno napovedovanje vodi k identifikaciji notranjih dejavnosti procesa, porabe virov in ravni produktivnosti, ki jo mora doseči organizacija, da lahko novi proces deluje. Nadalje so določene takšne kvalitativne značilnosti postopka, ki so potrebne za zadovoljitev potreb in pričakovanj kupcev. Nova prenova mora temeljiti na tehnologiji, upravljanju z viri, usposabljanju. Ko je prenova zasnovana in dokumentirana, jo je treba odobriti in preizkusiti.

Po zaključku faze prenove je treba nadaljevati s konverzijo, četrto stopnjo prenove. V ta namen usmerjevalni odbor in skupina za prenovo inženiring pooblastilo prenese na izvedbeno skupino, "lastnike procesov". Bolj zapletena je prenova, bolj zaželeno je, da v podjetju ustvarite posebno ekipo za izvajanje prehoda. Ta skupina se imenuje skupina za pretvorbo. Načrtuje prehodni proces. Na tej stopnji je najtežja naloga reševanje težav z delavci, za katere je preoblikovanje stresno. Skupina za preusmeritev bi morala ublažiti učinke tega stresa. Ta faza se konča, ko so vsa ta dejanja vključena v formalni načrt izvajanja, ki mora nato preiti zadnjo fazo izvajanja.

Podjetje se mora zavedati, da je tveganje za neuspeh pri ponovnem inženiringu zelo veliko. Povprečna stopnja odpovedi je med 50 in 60%. Verjetno najpomembnejši dejavnik uspeha, ki vpliva na prihodnjo učinkovitost preoblikovanih procesov, je komunikacija. Rezultati ponovne inženiringa so izjemnega pomena. Spremeni strukturo organizacije, rekonstruira uporabo tehnologije, spremeni vlogo osebja in celo, verjetno, organizacijsko kulturo v podjetju.

Značilna napaka pri ponovnem inženiringu je, da se izvajanje razvitih procesov začne prepozno. Več sprememb morate narediti, bolj pomembno je, da v postopku prenove oblikujete ekipo za njihovo izvajanje. Nekatera podjetja prehodno obdobje uporabljajo za spreminjanje procesov, ne da bi pravočasno načrtovala njihovo izvajanje. Če podjetje želi, da bi bil postopek prenove uspešen, mora imeti realen načrt, ki vključuje privabljanje delavcev, napredno usposabljanje, ustvarjanje skupin, delo z osebjem in spreminjanje postopkov proračunske podpore. Poleg tega je potrebno sistematično delati na spremembi organizacijske kulture podjetja. Glavno pravilo pri ponovnem inženiringu poslovnih procesov je komunikacija neposredno pred, med in po vsaki fazi prenove.

Ne glede na to, kako močna je prenova kot metodologija za spremembe, brez obsežnega načrtovanja, meritev in analiz ne bo uspelo. Predpogoj za prenovo je, da se organizacija lahko spreminja s hitrostjo in na načine, ki si jih prej ni bilo mogoče predstavljati. Preoblikovanje teh izdelkov lahko prispeva k temu, če obstaja jasna ideja o prihodnosti, načrt, metodologija za njegovo izvajanje in cilj.

V procesu opravljanja dela svetovalcev se rešujejo naslednje naloge:

• Oblikovanje obstoječega modela strankinih poslovnih procesov.
• Analiza obstoječih procesov in razvoj priporočil za njihovo optimizacijo.
• Razvoj novega modela poslovnih procesov s strankami.

Prenova poslovnih procesov v podjetju se izvaja v skladu s fazami, kot so:

• Anketa podjetja.
• Identifikacija naročnikovih poslovnih procesov, ocena sestave in obsega dela.
• Razvoj sistema kriterijev za ocenjevanje poslovnih procesov.
• Priprava projekta za prenovo poslovnih procesov stranke.
• Modeliranje obstoječih poslovnih procesov in njihova ocena.
• Modeliranje poslovnih procesov.
• Dokumentiranje poslovnih procesov.
• Analiza poslovnih procesov.
• Dajanje priporočil za optimizacijo obstoječih.
• Priprava poročila za 2. fazo
• Izdelava novega modela poslovnih procesov.
• preoblikovanje obstoječega modela poslovnega procesa.
• Simulacija novih poslovnih procesov. Popravek novega modela v primeru neusklajenosti s kriteriji rezultatov simulacije.
• Dokumentiranje novih poslovnih procesov.
• Oblikovanje podatkovnega modela, ki se uporablja v poslovnih procesih.
• Razvoj priporočil za uvajanje novega modela poslovnih procesov.
• Priprava poročila za korak 3.
• Uvedba novega modela poslovnih procesov.
• Organizacija dogodkov za spremembo (izvajanje) poslovnih procesov.
• Izvajanje ukrepov za nadzor kakovosti za izvajanje dejavnosti.
• Izvedba potrebnih prilagoditev v novem modelu poslovnih procesov.
• Priprava poročila za korak 4.
• Dokončanje prenove.
• Ocena opravljenega dela.
• Priprava zaključnega poročila o preoblikovanju poslovnih procesov.

Tako postopek prenove vključuje naslednje faze:

1. Oblikuje se želena podoba podjetja. Oblikovanje prihodnje podobe poteka kot del razvoja strategije podjetja, njegovih glavnih smernic in načinov, kako jih doseči.

2. Ustvari se model resničnega ali obstoječega poslovanja podjetja. Tu se ponovno vzpostavi (rekonstruira) sistem ukrepov, del, s katerimi podjetje uresniči svoje cilje. Narejen je podroben opis in dokumentacija glavnih dejavnosti podjetja, ocenjena je njihova učinkovitost.

3. Razvija se nov poslovni model. Obstaja prenova trenutnega poslovanja - neposredna prenova. Če želite ustvariti posodobljen poslovni model, izvedite naslednja dejanja:

4. Prenovljeni izbrani poslovni procesi. Ustvarjajo učinkovitejši delovni postopki (naloge, ki sestavljajo poslovne procese). Določene so tehnologije (vključno z informacijskimi) in načini njihove uporabe;

5. Oblikujejo se nove kadrovske funkcije. Opisi delovnih mest so obdelani, določen je optimalen sistem motivacije, organizirane so delovne skupine, razvijajo se programi usposabljanja in prekvalifikacije za specialiste;

6. Ustvarjajo se informacijski sistemi, potrebni za izvajanje prenove: določajo se oprema in programska oprema, oblikuje se specializiran poslovni informacijski sistem. Raven informacijske podpore, ki je potrebna za ponovni inženiring, predvideva, da bi morale biti informacije na voljo vsakemu udeležencu projekta ponovne inženiringa na kateri koli točki poslovne enote, po možnosti hkrati na različnih mestih, ki jih nedvoumno razlagajo;

7. Preizkuša se nov model - njegova predhodna uporaba v omejenem obsegu.

8. Uvedba novega poslovnega modela v ekonomsko realnost podjetja. Vsi elementi novega poslovnega modela se izvajajo v praksi. Tu sta pomembna spretno povezovanje in prehod iz starih procesov na nove, da izvajalci procesov ne čutijo neharmonije delovnega okolja in ne izkusijo stanja delovnega stresa. Elastičnost prehoda v veliki meri določa stopnja temeljitosti pripravljalnega dela.

Kaj sledi?

Pišite nam na [email protected]. O vaših težavah bomo razpravljali, ne da bi vam naložili nakup Backmologije in kakršnih koli obveznosti za vas.

Uvod

Vsak vodja želi, da podjetje deluje kot en sam kohezijski mehanizem, spremembe pa potekajo v pravo smer, jasno in brez odlašanja. To je mogoče doseči, če se delo podjetja gradi z univerzalnimi inženirskimi metodami, s pomočjo katerih se cilji, procesi, organizacijska struktura in naloge zaposlenih združujejo v sistem, razumljiv vsem, in vsaka organizacijska odločitev izhaja iz vizije celote.

Univerzalna inženirska tehnologija temelji na dveh inovativnih idejah:

1) gradnjo in preoblikovanje organizacije na dinamično spreminjajočem trgu je treba izvajati v skladu z načeli ustvarjanja inženirskih sistemov, ki bodo te preobrazbe hitro in učinkovito;

2) za obvladovanje sprememb v strukturi, funkcijah, procesih in drugih nekvančnih značilnostih poslovnega sistema je treba uporabiti posebne informacijske tehnologije, ki bi neizogibno morale zasedati posebno mesto v korporativnem informacijskem sistemu sodobnega podjetja.

Razvoj univerzalnega inženiringa kot pristopa k organizacijskemu oblikovanju je postavil temelje za eno od smeri razvoja sodobnega menedžmenta. Danes so potrebe po strokovnjakih za načrtovanje in izboljšanje učinkovitosti podjetij, ki imajo v lasti tehnologije in programsko opremo za podporo univerzalnemu inženiringu, velike.

Za dosego cilja v predmetnem projektu je potrebno rešiti problem:

1. Formulirajte koncept in ugotovite pomen inženiringa.

2. Razmislite o značilnostih inovativnega podjetja v obliki univerzalnega inženirskega kompleksa.

Predmet predmeta je inženiring.

Predmet? inovativno podjetje v obliki kompleksa univerzalnega inženiringa.

upravljanje poslovnega inženiringa

Poslovni inženiring

Inženiring je postopek povečevanja organizacijske in tehnične ravni proizvodnje organizacije, zagotavljanje ravni konkurenčnosti procesa, ki ni nižje od ravni konkurenčnosti njegovega vložka, z izvajanjem raziskovalnih, poskusnih, oblikovalskih, tehnoloških in gradbenih del. Inženirska dela lahko izvajajo tako organizacije neodvisno kot inženirska podjetja.

Frederick Taylor je o inženirskem pristopu do upravljanja prvič spregovoril v knjigi "Načela znanstvenega upravljanja": "Uprava bi morala poskrbeti za zbiranje celotnega niza tradicionalnih znanj in veščin, ki jih imajo njeni delavci, in rešiti problem klasifikacije, tabelarne obdelave in informacij o vsem tem znanju v pravila, zakone in formule ... ". Svoj pristop je poimenoval znanstveni in ga primerjal z intuitivnim, ki temelji na besednem prenosu izkušenj in odsotnosti posploševanj.

Izraz "poslovni inženiring" sta Hammer in Champi prvič uporabila v znanem manifestu "Preoblikovanje korporacije": "Preoblikovanje poslovnih procesov postavlja revolucionarni cilj - umetnost oblikovanja in vodenja podjetja spremeniti v inženirsko disciplino." Kljub nalogi so "poslovni inženiring" opredelili s "prenovo" - "temeljnim premišljevanjem in radikalnim preoblikovanjem poslovnih procesov podjetja, da bi dosegli temeljne izboljšave glavnih pomembnih kazalcev njegove dejavnosti". Poleg tega je ta "radikalna sprememba procesov" temeljila (in še vedno temelji) na zmogljivosti informacijske tehnologije.

Inženirski pristop k vodenju podjetij morda ni povezan s to posebno nalogo, vendar je na splošno mogoče vzeti osnovo za oblikovanje poslovnih sistemov, tj. organizacija podjetij. Bistvo inženirskega pristopa je naslednje:

· Delo na risbah, diagramih, modelih;

· Uporaba standardov;

· Projekt kot glavni način dela;

· Zanašanje na inovacije;

· Optimizacija rešitev.

G.P. Shchedrovitsky, sovjetski znanstvenik, filozof in metodolog na področju menedžmenta, je v svojem delu „Organizacija, vodenje, upravljanje“ zapisal: „Med poslovnimi in tehničnimi sistemi je resna razlika. Organizacija (organizacija) dejavnosti podjetij spominja na oblikovanje. Toda samo gradnja je povezana z nečloveškimi elementi, organizacija pa je gradnja na ravni ljudi. V sodobni sociologiji običajno govorimo o "formalni organizaciji" s podrejenostjo, o podrejenosti v organizacijski strukturi. Vodstvo, tj. postavljanje ciljev in ciljev je možno le znotraj organizacije, v okviru posebnih organizacijskih vezi. Še več, za zdaj in odkar ljudje sprejemajo to organizacijsko strukturo, tj. odrečejo se lastnim ciljem in se zavežejo, da bodo uresničevali cilje in naloge, ki so jim jih postavili višji organi. Kdaj se je prvič pojavilo organizacijsko vodenje? Prvič, ko so v sistemu določena stroga pravila, in drugič, ko se začnejo nenehne kršitve teh pravil, kar vodi do odstopanj pri premiku k ciljem. Ko so ti pogoji tam, začnete izhajati iz dveh idej, ki se medsebojno izključujeta: prva je formalna organizacija, druga - v resničnih razmerah normativnih dokumentov ni mogoče izvesti kot take. In potem je potrebna uprava. Potem in šele takrat. Upravljanje je potrebno, ko sestavite sistem nezanesljivih elementov. Celovitost celote mora biti zagotovljena z nezanesljivimi elementi. "

Tako kot inženir, ki se opira na zakone in teorije naravoslovnih ved, izumlja, konstruira, oblikuje stroje, mehanizme in strukture, poslovni inženir postavlja poslovno zgradbo poslovnega sistema, kar ustvarja pogoje za dejavnost praktičnih managerjev. Ta zgradba, naj ji rečemo korporativna arhitektura, se gradi v skladu s posebnimi pogoji in v okviru obstoječih omejitev. Od celotnega arzenala tehnik nadzora se uporabljajo le potrebne - tako iz teorije kot iz najboljše prakse, in vsakič se ustvari precej edinstven predmet.

Poslovni inženiring - dejavnosti za ustvarjanje in zagotavljanje optimalnega delovanja in razvoja poslovnih sistemov, ki temelji na inženirskem pristopu.

Tehnologije poslovnega inženiringa - nabor tehnologij upravljanja, ki temeljijo na natančnem, celovitem in celovitem opisu podjetja s pomočjo gradnje elektronskih modelov njegove dejavnosti.

Poslovni inženir (poslovni arhitekt) je specialist, ki zna graditi in preoblikovati poslovne sisteme, ki temeljijo na elektronskem modeliranju njihovih dejavnosti.

Poslovni model je abstrakcija, ki odraža večdimenzionalni pogled na organizacijo podjetja.

Poslovni model, tako kot kateri koli model, je poenostavljena predstavitev resničnega predmeta, tj. odraža ključne vidike znanja o predmetu (poslovanju) in ima možnost, da daje prave odgovore na vprašanja, za katera se meni, da so ključna za upravljanje. Glavni atributi, prikazani v teh poslovnih modelih, so:

· Cilji poslovnega sistema;

· Njegova struktura;

· Funkcije sistema in njegovih komponent;

· Procesi v sistemu;

· Porazdelitev virov po procesih;

· Porazdelitev odgovornosti za procese in vire.

Model, ki vse skupaj odraža, se bo imenoval model korporativne arhitekture.

Korporativna arhitektura - nabor načinov in načinov poslovanja, vključno z naložbenimi politikami, strategijami, naborom funkcij podjetja, tehnologij, poslovnih procesov, dejavnosti podpore virov in informacij.

V sodobnih podjetjih težave modeliranja procesov ne nastajajo le pri izvajanju projektov za prehod na nove računalniške sisteme in standarde upravljanja. Po izvedbi teh posebnih projektov želja po pridobivanju konkurenčnih prednosti v hitro spreminjajočem se okolju podjetja nenehno prestrukturira svoje dejavnosti. Zato poslovnega inženiringa ne bi smeli obravnavati kot tehnologijo za opisovanje in enkratno prestrukturiranje poslovnih procesov pri pripravi podjetja na implementacijo informacijskega sistema, temveč kot tehnologijo za redno upravljanje podjetja po njegovem poslovnem modelu. Tehnologija poslovnega inženiringa lahko postane integracijsko okolje za vse druge podsisteme upravljanja.

Posebnost poslovnega inženiringa je inženirski pristop k ustvarjanju in razvoju podjetja kot družbeno-ekonomskega sistema. Poslovni inženiring temelji na uporabi opisov (zemljevidov, modelov, risb) podjetja, njegovih procesov, struktur, ciljev in drugih elementov.

Tako kot v inženiringu se ukvarjajo z gradnjo in preoblikovanjem tehničnih sistemov, z analizo vezij, najdejo možnosti za izboljšanje in spremenijo oblikovanje, v poslovnem inženiringu poteka gradnja in preoblikovanje poslovnega sistema. Ustvari se shema podjetja (opis, poslovni model), v katerem se namerno opravijo spremembe. Podjetje velja za sistem določenih shem, ki opisujejo njegovo notranjo strukturo in njegove dejavnosti. Enterprise modele je mogoče standardizirati, ponoviti, analizirati, izboljšati.

Poslovno-inženirski pristop temelji na teoriji upravljanja sprememb poslovnega sistema kot fizičnega predmeta. In da lahko podjetje prestavite iz ene države v drugo, morate določiti koordinatni sistem, ki opisuje njegova začetna in končna stanja, pa tudi usmeritev gibanja med temi državami. Moram reči, da so te ideje že dolgo znane. Dolgo časa ni bilo mogoče izvesti tega pristopa: niso mogli pripraviti koordinatnega sistema za opis poslovanja. Šele v devetdesetih letih. Pojavili so se trije standardi, s katerimi so menedžerji lahko opisali strukturo podjetja in rešili problem njegovega prestrukturiranja:

· Prva določa opis elementov poslovnega sistema in njihovo hierarhično urejenost - organizacijske povezave podjetja;

· Po drugem so funkcije, ki jih podpira podjetje, opisane v obliki drevesa;

· Tretja naloga je utrjevanje funkcij organizacijskih enot.

Pojav teh standardov je imel enake posledice za vodenje, kot je Newton predstavil tri koordinate za materialno točko. Zdaj je mogoče opisati stanje podjetja "takšno, kot je" in "kot bi moralo", časovni interval med njimi razdeliti na ukrepe in v vsakem od teh trenutkov modelirati stanje podjetja. Nato se program sprememb oblikuje v približno naslednjih pogojih: dodajte novo in odstranite staro funkcijo, dodajte novo in odstranite staro organizacijsko enoto, prerazporedite funkcije med organizacijske enote. Programska izvedba tega pristopa je prinesla prva orodja za podporo poslovnemu inženiringu - tako imenovane sisteme Orgware razreda, s katerimi lahko izvajate organizacijsko modeliranje.

Organizacijsko modeliranje je opis poslovnega sistema, njegovih struktur, funkcij in procesov, ki uresničujejo cilje podjetja - to ni tehnično modeliranje, ampak modeliranje socialno-ekonomskih sistemov. Zato bodo „objekti“ modeliranja takšne entitete, kot so strategije, vrednote, pričakovanja, načrti, koncepti, kar je značilno le za socialno usmerjene ciljne sisteme. Modeliranje poslovnih sistemov je zasnovano tako, da pomaga upravljavcu hitro spremeniti strukturo podjetja, tehnološko omogočiti nadzor nad spremembami in primerja načrtovane parametre z doseženimi. In za to je potrebno, da so sami parametri merljivi. Vse je preprosto, ko gre za kvantitativne parametre. Toda nekvantični parametri veliko več govorijo o stanju poslovnega sistema.

Pri upravljanju poslovnega sistema je treba razlikovati dve področji, ki zahtevata različne pristope in tehnike - to je upravljanje organizacije dejavnosti in upravljanje virov. Predmetna področja teh področij (včasih imenovana nadzorne zanke) so prikazana na sliki 1.

Slika 1 - Upravljanje poslovnega sistema

Obstaja veliko orodij za upravljanje virov, vendar je veliko manj orodij za upravljanje dejavnosti organizacije. In eno najbolj znanih in zahtevnih od njih je poslovno modeliranje (organizacijsko modeliranje poslovnega sistema). Poslovno modeliranje vam omogoča, da natančno in v celoti opišete poslovanje in oblikujete predpise o upravljanju. Uporaba poslovnega modela omogoča hitrejšo implementacijo sistemov za upravljanje virov. Tehnološko je mogoče hitro odgovoriti poslovnemu sistemu na začetek in napovedane spremembe v zunanjem okolju, saj je mogoče hitro narediti proaktivne spremembe poslovnega modela, zaradi česar je poslovni sistem bolj prilagodljiv in stabilen. Poleg tega sta procesni pristop in dokumentiranje predpisov o dejavnosti ena glavnih zahtev standarda kakovosti ISO 9001, ki nabira svetovne izkušnje na področju racionalnega upravljanja. Z drugimi besedami, "danes ne govorimo o tem, ali naj modeliramo podjetje, ampak o tem, kako, v kakšnem obsegu in na kakšen način (orodja) to narediti." Za sodobno vodenje je pomemben sistematičen opis dejavnosti. Podjetje je najbolj natančno predstavljeno na ravni procesa. Vsaka dejavnost bo pregledna, če se razgradi na operacije ali procese. To je najvišja stopnja natančnosti opisa podjetja. Toda sistem poslovnega modeliranja ne bi smel graditi samo procesov v danih mejah, ampak bi moral zajemati tudi vse dejavnosti kot celoto (ali elemente te dejavnosti) in ne na ravni ločenega procesa, temveč vzdolž celotne verige ustvarjanja vrednosti za stranke, celotnega sistema poslovnih procesov. S pomočjo poslovnega modela in sodobne programske opreme razreda Orgware to postane mogoče. Hkrati sprememba modela dejavnosti samodejno privede do posodobitve predpisov o upravljanju. Zdaj hitrost sprememb ni omejena s tehnološkimi dejavniki, kot doslej, temveč le s socialno-psihološkimi dejavniki - zmožnostjo upravljavcev, da najdejo nove ideje in sposobnost osebja, da te ideje dojemajo.

Velika večina sistemov upravljanja, uvedenih v ruskih podjetjih, avtomatizira samo upravljanje virov, predvsem materialnih in finančnih. Do nedavnega je bila računalniška industrija usmerjena v podporo upravljanju z viri, katerega vrhunec so postali močni sistemi razreda ERP. Toda, kot ugotavljajo strokovnjaki, kljub prednosti, ERP sistemi niso sposobni pripraviti podjetja na delo v hitro spreminjajočih se razmerah. Sodobni organizacijski in tehnološki način upravljanja pomeni sposobnost upravljanja neopredmetenih sredstev poslovnega sistema, pri čemer se opira na kvalitativne in ne le kvantitativne ocene. Informatizacija upravljanja virov (ERP-sistemi) ne vpliva na drugo kontrolno zanko - upravljanje organizacije dejavnosti, ki jih zahteva poslovni sistem. Orgware je sredstvo za natančno podporo „organizacijskemu upravljanju“ ali organizaciji dejavnosti, zato se bistveno razlikujejo od drugih programskih komponent korporativnih informacijskih sistemov za upravljanje virov podjetja. Za tradicionalno paradigmo upravljanja podrobne informacije o organizaciji procesov in dejavnosti kot celote niso bile tako pomembne. Velikokrat se je to zdelo nepotrebno, ker ni bilo jasno, kako so takšne informacije podjetju pomagale ustvariti in ohranjati konkurenčno prednost. Včasih so to pomanjkanje čutili kot "sanje o urejanju", vendar je bilo to "sanje" bolj etično kot ekonomsko. Povedano drugače, povezava med "organizacijo" dejavnosti in "uspehom" do nedavnega ni bila nedvoumno vzpostavljena.

V zadnjih 10 letih so se zgodile velike spremembe tako v gospodarstvu kot v življenju podjetij. Povpraševanje po sredstvih Orgware je povzročilo najpomembnejši trend v poslovnem upravljanju, ki se je pojavil v zadnjem času: prioritete v upravljanju so se začele preusmeriti iz "upravljanja virov" na "upravljanje organizacije dejavnosti". Trenutno se srečujemo s pomembno značilnostjo sodobnega upravljanja: možnost uporabe določenih metod upravljanja je tesno povezana s prisotnostjo ali odsotnostjo sredstev za njihovo informacijsko podporo. Obvladovanje orodij za zbiranje in obdelavo informacij na določenem področju upravljanja dobi podjetje na razpolago novo vrsto virov - informacije. Vrednost teh virov je neposredno odvisna od kakovosti organizacije informacij o nadzornih objektih, kar omogoča učinkovito pridobivanje in predstavitev potrebnih informacij (podatkov), pa tudi izvedbo različnih preobrazb nad njimi. Tehnologije in orodja za poslovni inženiring, ki temeljijo na informacijskih modelih struktur in procesov podjetij, so postali takšna sredstva za močno izboljšanje organizacijskega upravljanja.

Orgware, razred programskih izdelkov, ustvarjenih posebej za podporo organizacijskemu upravljanju, so orodja za ustvarjanje in uporabo modelov v upravljanju. Pozicioniranje izdelkov Orgware glede na računovodske programe, kot so 1C, "Sail", "Galaxy", je mogoče določiti s formulo "ne namesto, ampak skupaj". Orgware v nasprotju s temi izdelki prvenstveno odgovarja na vprašanje "kako?", Namesto "koliko?" - ki ni nič manj pomembno za upravljanje organizacije. V svoji najbolj popolni različici razred Orgware vključuje vsa sredstva za upravljanje podjetja: sredstva za formalizacijo ciljev in razvojnih strategij, prestrukturiranje upravljanja, izboljšanje in prenovo poslovnih procesov. Uporaba teh tehnologij in programov omogoča, da se pri ustvarjanju organizacijskega dokumentacijskega sistema nadaljuje z izvajanjem pristopa „upravljanje modela“ namesto „upravljanja z dokumenti“. Glavna ideja tega pristopa je pridobiti celovit sistem ureditve upravljanja podjetja z uporabo predhodno razvitega poslovnega modela podjetja.

Z drugimi besedami, sodobna rešitev dokumentiranja dejavnosti niso bili sistemi dokumentov, temveč sistemi informacijskih modelov podjetja, ki ustvarjajo zahtevane dokumente. Zaradi tega, ker so vsi dokumenti pridobljeni iz enega samega modela, si med seboj ne bodo nasprotovali. Modeliranje dejavnosti podjetja ne šteje za enkratni pomožni postopek, ki je pred projektom uvedbe sistemov ERP, temveč kot običajno prakso upravljanja. Za to potrebujemo bistveno nove sisteme elektronskega modeliranja, ki upravljavcem omogočajo, da ne samo hitro in jasno predstavljajo organizacijo podjetja, ampak, kar je še pomembneje, hitro in brez zunanje pomoči pri spreminjanju modela.

3.4. Osnovne zahteve za orodja za poslovno modeliranje

Kombinacija strukturnega in procesnega modeliranja
   - „sistematičen opis“

Hitrost modeliranja in spreminjanja ("vsaj tri
   krat na dan ") - tehnologija in orodje ne bi smela
   omejijo spremembe podjetja

Odprto za opis novih
   poznavanje simuliranega poslovnega sistema

Izraženost in vidnost rezultatov (zagotavljanje)
   medsebojno razumevanje v timskem delu - jezik sporazumevanja menedžerskega nivoja
   podjetje)

Generacija dokumentov v splošno sprejetih (svetovni in
   nacionalne) formate

4. Zaporedje gradnje celotnega poslovnega modela podjetja, vdelanega v
  BIG Master Pro

Slika 6

4.1. Poudarjeni koraki za izdelavo procesnega modela v BIG Master Pro

4.1.1. Gradbeni klasifikatorji
  in matrična funkcionalna
  odgovornost in druge matrike odnosov

Slikovita 7.

Poleg osnovne projekcije "Funkcije - povezave" lahko nastavite in
  projekcija " Funkcije - predpisi   "Ali" Funkcije - oprema   ". Za
  opisi " Potek dela   "Ali" Promet z viri   "(Gibanje
  materialnih virov) lahko uporabite usmerjene "trojne" projekcije - na primer
« Funkcije - Dokument (vir) - Funkcija   ". Lahko celo opišete komunikacija
  med funkcijami prek skupnih baz podatkov ali skladišč podatkov   kje sam
  funkcije »napišejo« ali dajo podatke (dokumente) v shrambo, medtem ko drugi berejo!

4.1.2. Opis matrice   sistemski procesi podjetij,
  razporeditev usmerjenih povezav na drevesu funkcij.

Slika 8

Prehod iz funkcij v procese je možen na naslednje načine:

(A) Funkcija Razkroj
  \u003d razkritje zaporedja izvajanja funkcionalnih procesov,

(B) Integracija funkcij
  \u003d medsebojno povezovanje funkcij, povezanih z različnimi funkcionalnimi
območja - medfunkcijski procesi,

(C) Izdelava "meta procesa"
  - razvrščanje podskupin funkcij v "podobne" osnovne procese, ki jim sledijo
  podrobno (na primer: Popravila - PPR, KAP, TEK, Zaloge različnega blaga in materiala,
  Prodaja različnih vrst blaga itd.)

4.1.3. Izbira "primernega"   vizualizacije in poročila (za skupine
  ali celo posameznih procesov)

Slika 9

BIG-Master Profi ponuja: besedilo, tabelarno in
  grafična poročila, zapiski
  IDEF in DFD, diagrami poteka,
  organigrami, funkciogrami in kasnejši zapisi o proizvodnji
  tehnoloških procesov
  diagrami vzrokov in posledic itd.

4.2 Značilnosti konstrukcije BIG-Masterja

Glavna značilnost BIG-Master Profi, poenostavitev in
  pospeševanje simulacije je neposreden odboj
  sistemski pristop   v strukturi in vmesniku izdelka.

Pri gradnji smo izhajali iz dejstva, da po splošnem
  sistemska teorija katerikoli   od njih (vključno z poslovni sistem) lahko
  naj bodo opisani   z uporabo naročenih sklopov elementi   (entitete
  klasifikatorji) in odnos med njimi   (seznanjene ali trojne projekcije).

Zato za načrtovanje uporabljenih procesov
  samski
  psevdografski vhodni vmesnik (tabele - povezave), ne
  izhodno-zapisni zapis in raznolik izhod
  -grafski in besedilni vmesnik.

Poleg tega z enakimi cilji „pospeševanja in poenostavitve“
  Obstajajo številne druge uporabne lastnosti:

Celoten model je zgrajen v korakih - od preprostih matric do
   procesov. Vsako novo znanje dopolni in razjasni, vendar ne nadomesti prejšnjega!

Procesi temeljijo neposredno na klasifikatorjih
   funkcije. I.e. takoj sestavite procesni sistem!

Procese je mogoče graditi od spodaj navzgor. Vsi podatki o
   interakcije na spodnjih nivojih se samodejno posplošijo na zgornji!

5. Poslovni inženiring - vsak dan.

Poslovni inženiring “je treba obravnavati in ne biti
  tehnologija enega samega opisa in prestrukturiranja poslovnih procesov ter kako tehnologija
  redno vodenje podjetja po njegovem poslovnem modelu   . (Tehnologija
  poslovni inženiring lahko postane integracijsko okolje za vse druge podsisteme
  upravljanje).

Pravila za izvajanje procesov morajo biti jasna in dostopna.
  osebju. (Oseba, ki igra vlogo v
  proces db jasna vsebina skupaj   postopek, metode za njegovo izvajanje,
  kot tudi povezanost njegovih nalog s cilji in cilji organizacije).

Sistem poslovnega modeliranja mora biti preprost in jasen
  sredstva za ustvarjanje in predstavitev procesov, ki
se lahko uporablja kot dokumentirani postopki in delo
  navodila, ki odražajo trenutna poslovna pravila za tekoče obdobje.

Uvajamo tehnologije poslovnega modeliranja, podjetje
  dobi na razpolago novo vrsto "informacijskih" virov   . Kakovost
  (vrednost) teh virov je neposredno odvisna od kakovosti "organizacije" informacij,
  omogočajo učinkovito pridobivanje in predstavitev potrebnih informacij (podatkov) in
  izvajajo tudi različne preobrazbe nad njimi.

Vse to zahteva uvedbo poslovnega modela in njegovih sredstev
  računalniška podpora v CIS   - informacijski sistem podjetja
  podjetja

Slika 10

6. Praksa modeliranja   z uporabo BIG Master

Ideja o možnosti modeliranja procesov v
  BIG-Master Pro lahko dobite v predstavitvenem posnetku ( Prenos ).