ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ СПЕЦИАЛИСТА ПО ОБУЧЕНИЮ ПЕРСОНАЛА

I. Общие положения

1. Специалист по обучению персонала назначается на должность и увольняется приказом Генерального директора (первого руководителя) компании.
2. Специалист по обучению персонала подчинен Генеральному директору (первому руководителю компании).
3. В своей деятельности руководствуется:
   - Корпоративным кодексом.
   - Настоящей должностной инструкцией.
   - Трудовым контрактом.
   - Обязательством о неразглашении коммерческой тайны.
   - Распоряжениями руководства.
4. Должен знать:
   - Психологические методики, обеспечивающие диагностику качеств личности.
   - Принципы построения и проведения тренинговых, аттестационных, адаптационных мероприятий.
   - Методы обработки полученных данных.
   - Основы работы с ПК.
5. Должен уметь:
   - Разработать и провести тренинг, аттестацию, консультацию.
   - Предотвращать и оптимально разрешать конфликтные ситуации.
   - Анализировать причины текучести кадров.
   - Составить планы работы на год, квартал.
6. _________________________________________________________________.

II. Должностные обязанности

1. Методическое обеспечение, организация и проведение регулярных работ по следующим направлениям:
   - Психодиагностика профессионально – важных качеств, личностных особенностей, анализ психофизиологического состояния сотрудников.
   - Формирование и развитие необходимых качеств сотрудников в процессе проведения тренингов, семинаров и т.д.
   - Психологическое консультирование сотрудников по профессиональному использованию и развитию индивидуальных способностей.
   - Социально – психологическое изучение, анализ коллективной и индивидуальной деятельности сотрудников.
2. Оказание помощи руководителям направлений и объектов в решении социальных и психологических проблем развития коллективов:
   
   
   
3. Разработка и проведение обучающих тренингов для рядового персонала компании.
4. Работа по подбору, формированию резерва кадров:
   - Тестирование профессиональных и личностных качеств кандидатов.
   - Формирование и развитие необходимых профессионально – важных качеств.
   - Проведение обучающих мероприятий: организация тренингов, семинаров и т.д.
5. Оказание помощи руководителям отделов и филиалов в решении социальных и психологических проблем развития коллективов:
   - Изучение причин конфликтов.
   - Предотвращение и разрешение конфликтных ситуаций.
   - Консультации по стилю деятельности специалистов.
6. Анализ причин текучести кадров, подготовка предложений по принятию мер, способствующих адаптации новых сотрудников, разработка и проведение адаптационных программ.
7. Обеспечение регулярной отчетности перед руководством о выполненных работах, составление архивов и формирование компьютерного банка данных по результатам проведенных психологических исследований.
8. Планирование профессиональной деятельности на год и квартал.
9. Соблюдение профессионально – этических норм менеджера по персоналу, сохранение личных тайн при сообщении результатов индивидуальных психологических исследований.
10. Выполнение социально – психологических работ по заданию руководства.
11. Эргонометрическое консультирование и подготовка рекомендаций по организации рабочих мест и условий труда для различных категорий работников.
12. _________________________________________________________________.
13. _________________________________________________________________.

III. Права

Специалист по обучению персонала имеет право:

1. Знакомиться с проектами решений руководства организации, касающимися деятельности отдела по работе с персоналом.
2. Присутствовать на заседаниях, собраниях организации (структурного подразделения) по вопросам деятельности организации (структурного подразделения). Участвовать в обсуждении вопросов относительно исполняемых обязанностей.
3. Вносить на рассмотрение руководителя организации предложения по улучшению деятельности структурного подразделения, варианты устранения имеющихся в деятельности организации недостатков.
4. Осуществлять взаимодействие с сотрудниками всех структурных подразделений.
5. Запрашивать лично или по поручению руководителя организации от иных структурных подразделений информацию и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.
6. Привлекать специалистов всех структурных подразделений к решению задач, возложенных на структурнее подразделение (если это предусмотрено положениями о структурных подразделениях, если нет – то с разрешения руководителя организации).
7. Требовать от руководителя структурного подразделения оказания содействия в исполнении должностных обязанностей, возложенных на него, и в реализации прав, предусмотренных настоящей должностной инструкцией.
8. Действовать от имени структурного подразделения и представлять его интересы во взаимоотношениях с иными структурными подразделениями организации в пределах своей компетенции.
9. _________________________________________________________________.
10. _________________________________________________________________.

IV. Ответственность

Специалист по обучению персонала несет ответственность за:

1. Неисполнение или ненадлежащее исполнение должностных обязанностей, указанных в должностной инструкции.
2. Допущение конкретных нарушений законодательства.
3. Допущение нарушений внутреннего распорядка деятельности организации.
4. Разглашение сведений конфиденциального характера, касающихся компании.
5. _________________________________________________________________.
6. _________________________________________________________________.

Рано или поздно руководство любой компании приходит к пониманию того, что развитие сотрудников – один из методов решения бизнес задач. В этот момент в организации появляется должность менеджера по развитию персонала. Такой специалист выстраивает процесс развития и обучения сотрудников, а в дальнейшем формирует целый отдел, способный взять на себя выполнение подобных функций.

Для чего нужен менеджер по развитию персонала

Менеджер по развитию персонала формирует процесс обучения и создает развивающую среду для сотрудников компании .

Показателем хорошей работы такого специалиста служит наличие в организации выстроенного как система обучения, интегрированного в бизнес-процессы. Существуют культура и традиции корпоративного образования – каждый новый сотрудник попадает в отлаженный механизм развития. Ему помогут, подскажут, его научат. Хорошо налажена система наставничества, в должностных инструкциях прописаны пункты по оказанию помощи коллегам, а руководители делятся опытом с молодыми сотрудниками.

В компаниях, у которых нет такой должности, ситуация совсем другая. Потребность в повышении компетенции сотрудников возникает нерегулярно , отсутствует предварительное планирование. Выбор в пользу того, какого сотрудника и чему учить, делается спонтанно. Бюджет на развитие персонала не сформирован, ценовая категория образовательных программ не определена, а устанавливается уже по мере нахождения поставщика таких услуг.

Задача менеджера по развитию персонала в подобном случае будет заключаться в том, чтобы внести порядок в сложившийся хаос , и заложить основы для системного обучения и развития.

Как менеджер может развивать персонал

Выстраивание процесса обучения

Обучение – это процесс, целью которого является поддержание компетенции сотрудников на уровне, необходимом бизнесу. За его организацию полностью отвечает менеджер по развитию персонала.

Для бизнеса обучение дает возможность поддержания навыков, необходимых для развития компании, для сотрудников – повышение квалификации и увеличение оплаты на рынке труда.

Специалист организует учебный процесс в 5 этапов:

• определяет потребности обучения;
• проектирует и планирует образовательный процесс;
• обеспечивает его проведение;
• оценивает результаты;
• проводит мониторинг и улучшение.

Определение потребностей

Прежде всего менеджер должен выяснить, для чего нужно то или иное обучение, какую выгоду получит бизнес от приобретения сотрудниками нового навыка .

Для этого специалист в плановом и в не плановом режиме собирает заявки на обучение от руководителей отделов. Проводит уточняющие интервью. Выясняет, какие именно навыки нужны для более эффективного выполнения определенных задач отдела. Каким образом руководитель планирует проверять полученные знания на практике.

По результатам проделанной работы менеджер формирует цели обучения. Он составляет списки знаний и навыков, которые должен получить сотрудник. Вносится согласование заявки с планом обучения. Выносится на рассмотрение руководителю отдела и менеджменту компании.

Проектирование и планирование

Если у руководителя или сотрудника нет понимания, на какое обучающее мероприятие пойти, но есть понимание того, какие навыки нужно освоить, то задачу проектирования обучения берет на себя менеджер по развитию персонала. Для этого ему необходимо решить несколько задач:

• выбрать способ обучения: внутренне или внешнее;
• выбрать метод;
• разработать программу или выбрать внешнего подрядчика;
• согласовать с заказчиком;
• внести в план.

Выбор в пользу внутреннего или внешнего обучения делается на основе оценки того, хватит ли компетенции и сил менеджера или его отдела для достижения поставленной цели.

Методы обучения могут быть разные:

При выборе метода менеджер учитывает:

• плюсы и минуты;
• ожидаемый результат;
• пожелания заказчика;
• последовательность обучения;
• рабочий график сотрудника;
• финансовые затраты.

Проведение тренингов

Если выбрано внешнее обучение, то менеджер обязан:

• проинформировать сотрудников о том, где, когда и какое мероприятие им нужно пройти;
• решить вопросы с трансфером и обеспечить все условия для сотрудников на время обучения.

Оценка участников

Для оценки обучения менеджер разрабатывает форму обратной связи с сотрудником, которую тот заполняет после прохождения того или иного мероприятия. В числе вопросов могут быть:

• какие знания получил;
• насколько эти знания соответствуют цели обучения;
• что планирует применить на практике в ближайший месяц.

На основе полученных данных он составляет отчет и отправляет его руководителю. После этого выносится оценка эффективности данного метода и вносятся коррективы к дальнейшему подходу к обучению, а также оцениваются затраты. Руководитель, основываясь на данных отчета, разрабатывает способ проверки полученных сотрудниками знаний на практике.

Раз в полгода или год специалист по развитию персонала готовит полный отчет для топ-менеджеров компании . В нем отражены расходы на обучение, оценка сотрудников, улучшения их профессиональных навыков.

Мониторинг и улучшение процесса развития

На данном этапе менеджер формирует базу знаний по обучению и развитию сотрудников компании, собирает предложения по улучшению образовательного процесса.

После каждого мероприятия специалист создает список того, что можно улучшить : форму обучения, взаимодействие с подрядчиком и другое. При проведении следующего мероприятия он сверяется с этими данными и планирует свою работу с учетом прошлого опыта.

Создание полжительной среды

Помимо выстраивания процесса обучения сотрудников, менеджер по развитию персонала выполняет еще одну важную функцию – создает развивающую среду в компании.

Развивающая среда – это особое состояние внутри организации, способствующее внедрению и развитию ключевых корпоративных компетенций: осознанность, ответственность, креативность, поиск решений.

Для создания такой среды менеджер может регулярно организовывать тематические мероприятия:

• встречи с успешными известными людьми;
• выступления мотивационных спикеров;
• занятия по английскому;
• просмотр фильмов;
• спортивные соревнования;
• организация библиотеки компании;
• корпоративные мероприятия и другое.

Общие положения инструкции

Менеджер по обучению и развитию персонала является специалистом. Вступает на должность по приказу руководителя организации.

Специалисту требуется знать:

• устройство организации;
• специфику компании и стратегию роста;
• политику предприятия в кадровых вопросах;
• свои должностные инструкции.

Требования к специалисту

Кандидату необходимо знать:

• основы маркетинга;
• рынок труда и образовательных услуг;
• методы управления персоналом;
• психологию общения;
• документооборот в сфере кадров;
• организацию мероприятий по повышению квалификации;
• порядок выстраивания процесса постоянного обучения персонала;
• современные методы и средства повышения компетенции сотрудников;
• порядок финансирования образовательного процесса;
• трудовой закон;
• экономику и менеджмент;
• компьютерную технику, средства связи.

Требуется высшее образование психолога или педагога.

Обязанности и задачи

Менеджер по обучению и развитию персонала осуществляет следующую деятельность:

• организует процесс постоянного обучения сотрудников компании;
• собирает и анализирует информации о потребностях в обучении;
• определяет форму образовательного процесса;
• планирует и организует мероприятия по приобретению и повышению квалификации;
• обеспечивает проведение контроля уровня компетенции персонала;
• создает обучающие материалы;
• сотрудничает с компаниями, предоставляющими образовательные услуги;
• организует стажировку;
• планирует бюджет обучения;
• осуществляет контроль выделенных на образование средств, составляет отчет;
• следит за обеспечением гарантий социального характера для персонала во время их обучения.
• следит за материальным оснащением учебного процесса;
• участвует в формировании внутрикорпоративного центра повышения квалификации;
• проводит оценку результатов тренингов;
• совершенствует свою компетенцию;
• участвует в создании должностных инструкций;
• ведет учет кадров;
• соблюдает корпоративную культуру.

Ответственность и права

Менеджер по обучению и развитию персонала имеет право:

Менеджер по обучению и развитию персонала несет ответственность:

• за материальный ущерб, причиненный в процессе профессиональной деятельности;
• за правонарушения, совершенные при выполнении должностных инструкций;
• за ненадлежащее исполнение своих обязанностей.

Интересное видео, которое поможет начать карьеру в управлении и развитии персонала.

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ МЕНЕДЖЕРА ПО ОБУЧЕНИЮ И РАЗВИТИЮ ПЕРСОНАЛА

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ Менеджера по обучению и развитию персонала.

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ.

1.1. Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность менеджера по обучению и развитию персонала.
1.2. Менеджер по обучению и развитию персонала назначается на должность и освобождается от нее .
1.3. Менеджер по обучению и развитию персонала подчиняется непосредственно .
1.4. На должность менеджера по обучению и развитию персонала может быть назначен сотрудник с высшим образованием, со знанием российского трудового законодательства и действующих нормативных актов, имеющий опыт работы в отделе персонала от 2 лет и навыки работы на ПК.
1.5. В задачи менеджера по обучению и развитию персонала входит – выявление, анализ потребности и организация процесса профессионального развития сотрудников компании.
1.6. Менеджер по обучению и развитию персонала в своей работе руководствуется трудовым законодательством, нормативными актами, и настоящей должностной инструкцией.
2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ.

Менеджер по обучению и развитию персонала:
2.1. Взаимодействует с руководителями структурных подразделений для выявления и анализа потребность сотрудников в .
2.2. Разрабатывает учебные программы и организует процесс обучения.
2.3. Получает и анализирует .
2.4. Подготавливает и проводит все мероприятия, связанные с аттестацией сотрудников.
2.5. Ведет базу данных, отслеживает изменения на рынке образовательных услуг и своевременно информирует об этом директора по персоналу и заинтересованных руководителей.
2.6. Подготавливает документы финансовой отчетности по результатам профессиональной деятельности, заводит заявки в корпоративную базу данных и отслеживает своевременное выполнение платежей.
2.7. Предоставляет необходимую отчетность директору по персоналу и .
2.8. Оказывает поддержку руководству компании по внедрению кадровой политики и процедур.
2.9. Участвует в исследованиях по заработной плате, льготам, компенсациям и т.д.
3. ПРАВА.

Менеджер по обучению и развитию персонала имеет право:
3.1. Обращаться к должностным лицам компании за предоставлением информации, необходимой для подготовки документов.
3.2. Вступать во взаимоотношения с подразделениями сторонних учреждений и организаций для решения оперативных вопросов деятельности, входящей в компетенцию менеджера по обучению и развитию персонала.
3.3. Представлять интересы компании в сторонних организациях и учреждениях при
решении вопросов, относящихся к компетенции менеджера по обучению и развитию персонала.
3.4. Выносить на рассмотрение директора по персоналу предложения по улучшению деятельности службы.

4. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ.

4.1. Менеджер по обучению и развитию персонала несет ответственность за:
— своевременное и качественное выполнение обязанностей, возложенных должностной инструкцией;
— недостоверную информацию о состоянии дел и выполнении функциональных обязанностей;
— сохранение коммерческой тайны в пределах, определенных законодательством и внутренними нормативными актами;
— не разглашение любой информации, полученной в результате профессиональной деятельности;
— правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности — в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством;
— причинение ущерба (материального либо нанесению вреда деловой репутации) компании в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством;
— невыполнение приказов, распоряжений и поручений директора по персоналу или руководства компании;
— некорректное поведение в отношении сотрудников компании или сторонних лиц;
— нарушение Правил внутреннего трудового распорядка, техники безопасности и противопожарной безопасности.
5. РЕЖИМ РАБОТЫ.

5.1. Режим работы менеджера по обучению и развитию персонала определяется в соответствии с условиями Трудового договора и правилами внутреннего трудового распорядка, установленными в компании.
5.2. В связи с производственной необходимостью, менеджер по обучению и развитию персонала может быть направлен в служебные командировки (в т.ч. местного значения).

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ МЕНЕДЖЕРА ПО ОБУЧЕНИЮ И РАЗВИТИЮ

I. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Менеджер по обучению и развитию относится к категории специалистов, принимается на работу и увольняется приказом директора Общества.

1.2. На должность менеджера по обучению и развитию назначается лицо, имеющее высшее психологическое образование, опыт работы в коммерческих структурах и общий стаж работы не менее трех лет.

1.3. Менеджер по обучению и развитию непосредственно подчиняется .

1.4. Исполнителя должности менеджера по обучению и развитию в период его отсутствия замещает директор по персоналу.

1.5. Менеджер по обучению и развитию в своей деятельности должен руководствоваться действующим законодательством; Уставом Общества; Правилами внутреннего трудового распорядка; Приказами и распоряжениями Директора Общества; положениями настоящей должностной инструкции, трудовым договором.
II. ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

2.1. Основной задачей менеджера по обучению и развитию является проведение программ обучения с целью повышения конкурентоспособности компании посредством развития профессиональных и личностных качеств сотрудников компании, приведения имеющихся знаний и навыков в соответствие с целями компании, кадровой политикой, конкурентной средой, современными требованиями и технологиями обучения.

2.3. Менеджер по обучению и развитию должен:
знать законодательные и нормативно правовые акты;
иметь опыт проведения тренингов для мидл-менеджмента;
иметь опыт участия в проектах e-learning;
иметь опыт в ;
Английский язык — уровень Intermediate.
знать основы социологии, психологии и организации труда,.

2.5. В круг должностных обязанностей менеджера по обучению и развитию входят следующие задачи:
Проведение тренингов (управленческие тренинги для руководителей);
Участие в передаче тренингов и сертификации региональных тренеров (командировки в регионы);
Участие в проектах e-learning;
Участие в Ассесмент-центрах, ведение отчетности.
Обучение и
Разработка и внедрение индивидуальных и групповых программ обучения, направленных на повышение эффективности работы и профессионального роста специалистов технической поддержки
Пост-тренинговая поддержка, оценка эффективности обучения

2.7. Для лучшей организации работы и с целью возможности контроля работы менеджер по обучению и развитию ведет следующие формы отчетности:
Двухгодичный план горизонтального развития карьеры для специалистов соответствующих подразделений;

Годовой план проведения тренингов;

Ежемесячный тренинговый план;

Ежеквартальные отчеты о проделанной работе и ее результатах вице-президенту по маркетингу;

Анализ результатов тренинга и свои выводы руководителю структурного подразделения;

Базу данных сотрудников компании с целью учета пройденных тренингов и результатов предварительного и пост-тренингового тестирования;

Базу данных тренинговых компаний.
2.8. Для достижения общих целей и эффективного исполнения обязанностей менеджер по обучению и развитию сотрудничает со следующими подразделениями и сотрудниками:


директором по развитию

директорами и руководителями структурных подразделений

сотрудниками компании
В непосредственном общении с ними и с посредством специально разработанных форм менеджер по обучению и развитию получает информацию о существующих потребностях в области обучения персонала, согласовывает планы обучения, проводит оценку эффективности реализованных программ. Также менеджер по обучению и развитию сам предоставляет планы обучения и результаты анализа имеющихся потребностей в обучении сотрудников. Периодичность обмена информацией - не реже одного раза в месяц.

2.9. Менеджер по обучению и развитию поддерживает контакт со сторонними организациями, которые работают в области обучения:
тренинговыми компаниями;

бизнес-школами и институтами;

профильными институтами, где проводят научные исследования и готовят специалистов отрасли;

консультантами и специалистами-индивидуалами;

провайдерами конференц-сервиса;

поставщиками и дистрибьюторами.
2.10. Для успешного выполнения своих обязанностей менеджер по обучению и развитию обязан систематически, с регулярностью раз в квартал, повышать свою квалификацию по следующим темам:
Планирование развития персонала;

Методология проведения тренингов;

Проведение тематических тренингов.
2.11. Для сотрудника успешно работающего в должности менеджера по развитию и обучению, а также в случае увеличения числа работающих сотрудников и финансовых показателей компании предусматривается возможность возглавить корпоративный центр обучения из числа штатных тренеров компании.

Менеджер по обучению и развитию для выполнения своих обязанностей имеет право:

3.1. Знакомиться с проектами решений руководства Общества, касающимися его деятельности.

3.2.Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с обязанностями, предусмотренными настоящей инструкцией.

3.3. Получать от руководителей структурных подразделений, специалистов информацию и документы, входящие в его компетенцию.

3.4. Привлекать специалистов всех структурных подразделений Общества для решения возложенных на него обязанностей.

3.5. Требовать от руководства Общества оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

3.6. Вступать во взаимоотношения с подразделениями сторонних учреждений и организаций для решения оперативных вопросов и производственной деятельности, входящей в функциональные обязанности.

3.7. Представлять интересы предприятия в сторонних организациях по вопросам, относящимся к вопросам подготовки кадров; передавать служебную информацию в рамках выполняемых функций и в объеме, согласованным с непосредственным руководителем.

3.8. Самостоятельно принимать решения по планированию своего рабочего времени.

IV. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Менеджер по обучению и развитию несет ответственность:

4.1.неисполнение (ненадлежащее исполнение) своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, в пределах, определенных действующим трудовым законодательством конкретной страны.

4.2. недостоверную информацию о состоянии выполнения планов работы.

4.3. невыполнение приказов, распоряжений и поручений руководства компании.

4.2. совершение в процессе осуществления своей деятельности правонарушения - в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством конкретной страны.

Кажется, здесь все понятно. Надо максимально четко, если не на бумаге, то устно оговорить со специалистом ресурсы и возможности, которыми он будет располагать: время (свое и чужое), деньги, оборудование, полномочия. Дальше - показатели эффективности работы тренинг-менеджера.

V. ПОКАЗАТЕЛИ ОЦЕНКИ

Работа менеджера по обучению и развитию оценивается вице-президентом по маркетингу по следующим показателям:
изменения объективных показателей работы сотрудников в результате проведенных мероприятий;

изменение показателей тестов, проведенных до и после обучающих мероприятий;

субъективная оценка работы менеджера по обучению и развитию руководителями функциональных подразделений;

уровень материалов, разрабатываемых менеджером по обучению;

объем и качество вклада менеджера по обучению в развитие своей профессиональной компетенции.
С Инструкцией ознакомлен:
______________/______/
«___»__________ 200__ г.

Дмитрий Волошин Лишь каждый десятый работодатель доволен уровнем подготовки, который дает высшее образование в России. Компаниям нужно самим заняться подготовкой персонала, перестав надеяться на государство и вузы Нельзя просто так стать востребованным на рынке...

Вера Витальева, Елизавета Муравьева Седьмое по счету глобальное исследование компании «Делойт» Global Human Capital Trends 2019, в котором приняли участие около десяти тысяч человек во всем мире, в очередной раз определило приоритетные направления работы с персоналом....

Максим Белухин Раньше было распространено мнение, что развитие сотрудника прямого отношения к компании не имеет. Руководители этим не занимались, полагая, что у них нет на такие мелочи времени, ведь им платят за достижение больших целей. Но выяснилось, что развитие...

Должностная инструкция специалиста по обучению персонала

I. Общие положения.

Цель должности.

Удовлетворение потребностей компании в квалифицированном персонале. Обучение персонала.

Порядок назначения и освобождения от должности.

Специалист по обучению персонала назначается на должность и увольняется приказом Генерального директора (первого руководителя) компании.

Подчинение.

Специалист по обучению персонала подчинен Генеральному директору (первому руководителю компании).

В своей деятельности руководствуется:

· Корпоративным кодексом

· Настоящей должностной инструкцией

· Трудовым контрактом

· Обязательством о неразглашении коммерческой тайны

· Распоряжениями руководства

Критерии эффективности труда:

· Своевременное и качественное выполнение должностных обязанностей,

· предусмотренных настоящей должностной инструкцией

· Достижение поставленных целей

II а. Должностные обязанности:

Основные функции

1.1 Методическое обеспечение, организация и проведение регулярных работ по следующим направлениям:

· Психодиагностика профессионально – важных качеств, личностных особенностей, анализ психофизиологического состояния сотрудников.

· Формирование и развитие необходимых качеств сотрудников в процессе проведения тренингов, семинаров и т.д.

· Психологическое консультирование сотрудников по профессиональному использованию и развитию индивидуальных способностей.

· Социально – психологическое изучение, анализ коллективной и индивидуальной деятельности сотрудников.

1.2 Оказание помощи руководителям направлений и объектов в решении социальных и психологических проблем развития коллективов:

· Изучение причин конфликтов

1.3 Разработка и проведение обучающих тренингов для рядового персонала компании:

1.4 Работа по подбору, формированию резерва кадров:

· Тестирование профессиональных и личностных качеств кандидатов

· Формирование и развитие необходимых профессионально – важных качеств.

· Проведение обучающих мероприятий: организация тренингов, семинаров и т.д.

1.5 Оказание помощи руководителям отделов и филиалов в решении социальных и психологических проблем развития коллективов:

· Изучение причин конфликтов.

· Предотвращение и разрешение конфликтных ситуаций

· Консультации по стилю деятельности специалистов

1.6 Анализ причин текучести кадров, подготовка предложений по принятию мер, способствующих адаптации новых сотрудников, разработка и проведение адаптационных программ.

1.7 Обеспечение регулярной отчетности перед руководством о выполненных работах, составление архивов и формирование компьютерного банка данных по результатам проведенных психологических исследований.

1.8 Планирование профессиональной деятельности на год и квартал.

1.9 Соблюдение профессионально – этических норм менеджера по персоналу, сохранение личных тайн при сообщении результатов индивидуальных психологических исследований.

Дополнительные функции

1. Выполнение социально – психологических работ по заданию руководства.

2. Эргонометрическое консультирование и подготовка рекомендаций по организации рабочих мест и условий труда для различных категорий работников.

II б. Должен знать:

1. Психологические методики, обеспечивающие диагностику качеств личности.

2. Принципы построения и проведения тренинговых, аттестационных, адаптационных мероприятий.

3. Методы обработки полученных данных.

4. Основы работы с ПК.

II в. Должен уметь:

1. Разработать и провести тренинг, аттестацию, консультацию.

2. Предотвращать и оптимально разрешать конфликтные ситуации.

3. Анализировать причины текучести кадров.

4. Составить планы работы на год, квартал.

III. Права.

Специалист по обучению персонала имеет право:

1. Знакомиться с проектами решений руководства организации, касающимися деятельности отдела по работе с персоналом.

2. Присутствовать на заседаниях, собраниях организации (структурного подразделения) по вопросам деятельности организации (структурного подразделения). Участвовать в обсуждении вопросов относительно исполняемых обязанностей.

3. Вносить на рассмотрение руководителя организации предложения по улучшению деятельности структурного подразделения, варианты устранения имеющихся в деятельности организации недостатков.

4. Осуществлять взаимодействие с сотрудниками всех структурных подразделений.

5. Запрашивать лично или по поручению руководителя организации от иных структурных подразделений информацию и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.

6. Привлекать специалистов всех структурных подразделений к решению задач, возложенных на структурнее подразделение (если это предусмотрено положениями о структурных подразделениях, если нет – то с разрешения руководителя организации).

7. Требовать от руководителя структурного подразделения оказания содействия в исполнении должностных обязанностей, возложенных на него, и в реализации прав, предусмотренных настоящей должностной инструкцией.

8. Действовать от имени структурного подразделения и представлять его интересы во взаимоотношениях с иными структурными подразделениями организации в пределах своей компетенции.

IV. Ответственность.

Специалист по обучению персонала несет ответственность за:

· Неисполнение или ненадлежащее исполнение должностных обязанностей, указанных в должностной инструкции.

· Допущение конкретных нарушений законодательства.

· Допущение нарушений внутреннего распорядка деятельности организации.

· Разглашение сведений конфиденциального характера, касающихся компании.

Должностная инструкция разработана в соответствии

С Положением об Отделе персонала от «___»________________ 200__ г.

Генеральный директор __________________________________________

______________________________________________________________

«_____»____________________________200__ г.

С инструкцией ознакомлен:____________ _________________________

(подпись) (Ф.И.О.)

С настоящей должностной инструкцией ознакомлен: Дата. Подпись.

Из этой статьи вы узнаете:

• Из каких этапов состоит процесс обучения сотрудников компании
• Что необходимо учесть при обучении новых сотрудников компании
• Почему обучение сотрудников компании не приносит должного результата

Предприятие, которое вкладывается в обучение сотрудников, априори можно считать стабильным, успешным, инвестирующим не только в краткосрочные, но и в длительные проекты. Готовность платить за повышение квалификации персонала – это свидетельство дальновидности руководства и его деловой мудрости. Но даже самые успешные компании порой сталкиваются с трудными вопросами: Как организовать обучение сотрудников компании с максимальной эффективностью? Почему в результате обучения не достигается нужного результата? Как сделать процесс обучения одной из «фишек» компании, привлекающей компетентных сотрудников? Попробуем ответить на все вопросы.

Что дает обучение сотрудников компании

Для начала давайте раз и навсегда определимся, зачем, собственно, нужно обучение сотрудников компании, ведь работа идет, имеется прибыль, текучки персонала нет. Если вас в принципе устраивает такого рода стабильность, которая скорее похожа на бег на месте, то обучать сотрудников действительно нет необходимости. Если же вы планируете развиваться, увеличивать обороты, расширять географию, то обучение сотрудников компании необходимо. Оно дает:

• Умение работать командно . Все сотрудники работают на общий результат, поэтому процесс обучения помогает им сплотиться и немного лучше узнать друг друга в неформальной обстановке, научиться доверять в рамках профессиональной необходимости, чувствовать «локоть».
• Выживание в высококонкурентом бизнесе . Даже самая стабильная компания не застрахована от внезапного нападения конкурентов, в переносном смысле, конечно. Коллектив, научившийся работать в команде, умеющий оперативно впитывать и использовать новую информацию, легче справится с рывком конкурента, быстрее найдет варианты развития для своей компании.
• Вложение средств в обучение окупается повышенной производительностью труда . Обучение сотрудников компании, как правило, окупается многократно за счет повышения производительности труда.
• Повышение квалификации сотрудников . Это один из самых важных аспектов обучения сотрудников компании. Работники приобретают новые профессиональные знания и впоследствии используют их на практике во благо компании.

• Обучение на рабочем месте специфике конкретной работы . Каждое предприятие и организация, даже если они работают в одной сфере, имеет свои отличия и «изюминки». Поэтому даже квалифицированный работник с большим опытом не всегда сразу может полностью включиться в производственный процесс. Для этого компания проводит обучение сотрудников. Также это актуально для молодых специалистов, вчерашних выпускников учебных заведений.
• Практика . В процессе обучения сотрудников компании, как правило, «проигрываются» в теории все возможные ошибки. Впоследствии эти недоработки либо не повторяются на практике совсем, либо обученные сотрудники оперативно и грамотно их устраняют.
• Повышение мотивации сотрудников. Сотрудники компании, которые прошли обучение, чувствуют, что компания заботится о них, ценит их как профессионалов. Как правило, чисто человеческая благодарность побуждает их работать лучше.

Почему так важно, чтобы сотрудники компании прошли обучение

Обучение сотрудников становится жизненно необходимым, когда компания начинает предъявлять более высокие требования к их работе. Тот уровень, который был вполне адекватным еще месяц назад, сегодня уже может не отвечать текущим требованиям. Одна из распространенных ошибок руководства в такой ситуации – пытаться обновить штат, не попробовав предварительно организовать процесс обучения сотрудников. Но важно четко формулировать задачи, которое должны быть решены по средствам этой меры, то есть обозначить конкретный результат, который нужно получить по окончании подготовки.

Например: «Цель: обучить сотрудников колл-центра проводить соцопрос потенциальных клиентов. В результате обучения сотрудник должен уметь: в течение часа сделать 8-10 результативных звонков, заполнить анкету потенциального клиента не менее чем на 70%. Срок обучения: два дня, один день отводится на экзамен. Завершить процесс обучения сотрудников компании необходимо в срок до 15 мая».

Четкие и понятные формулировки помогают, как организовать процесс обучения сотрудников, так и помочь самим работникам понять, для чего это нужно, а значит получить мотивацию.

Поэтому, нанимая тренера в штат или для проведения однократного обучения, важно учитывать его готовность адаптировать программу под конкретные требования вашей компании. Не должно быть отвлеченных формулировок, расплывчатых цифр, примеров из других областей экономики. Все возможные ошибки также должны отрабатываться на материале компании. Это и упрощает процесс обучения сотрудников (им легче воспринимать информацию, с которой они работают ежедневно), и готовит их к неожиданностям на конкретном участке работы.
Немного о мотивации. Персонал – это группа индивидуальностей, обладающих волей, сознанием, поведенческими особенностями. Из-за этого могут быть и отказы от обучения, и пропуски занятий по личным причинам. Поэтому у сотрудников необходимо вызвать желание получить новые знания. Они должны понимать, что обучение сотрудников за счет компании проводится в том числе и в их собственных интересах, так как ведет к повышению квалификации и, как следствие, увеличению ценности на рынке труда.

Внешнее и внутреннее обучение: в чем разница

Внешнее обучение – это в первую очередь академическая подготовка в учебных заведениях за пределами компании. Это может быть как полная программа (например, получение высшего образования в заочной форме), так и краткосрочные курсы. Внешнее обучение проводится специалистами, которые не являются сотрудниками компании.

Внутреннее обучение проводят специалисты компании. Это могут быть семинары, собрания, мастер-классы и т.п. Цель такой подготовки состоит обычно в том, чтобы изучить нечто новое в работе компании, будь то новое оборудование, технологии, программное обеспечение и т.п. В этом случае внутреннее обучение, как правило, является продолжением внешнего: когда нескольких сотрудников отправляют на курсы (семинар, мастер-класс, стажировку и т.д.) за пределами компании, а затем они делятся полученными знаниями с остальными. Кроме того, к целям внутреннего обучения можно отнести углубление имеющихся знаний (например, когда менее опытного сотрудника обучает более опытный, так называемое наставничество), изменение поведенческих реакций сотрудника (семинары по деловому этикету и общению) или формирование и акцентирование внимания на общих задачах.
По окончании обучения необходимо сразу же определить его результативность. Полная картина будет видна немного позже, но все же по некоторым критериям можно оценить обучение сотрудников компании буквально в первые 2-3 дня после его завершения.

• хотят продолжения;
• способны передать изученный материал окружающим;
• используют в работе более трети полученных знаний;
• увеличивают показатели эффективности (объемы продаж, производства и т.д.).

Основные принципы обучения сотрудников компании

Какие бы цели вы ни преследовали при организации процесса обучения сотрудников компании, учитывайте несколько основополагающих моментов:

• Будьте настойчивы в достижении поставленных целей. В процессе обучения всегда принимают участие две стороны – тренер (учитель, преподаватель, специалист, коучер и т.д.) и слушатель (ученик). Требуя от сотрудников ответственного отношения к обучению, не игнорируйте их пожелания.

Занятия должны проходить в подходящей форме и в удобное для работников время. Кроме того, в процессе обучения сотрудников обязательно должны быть учтены все их вопросы. Например, вы внедряете новое программное обеспечение, с которым предстоит работать служащим отдела продаж. Вы уверены в его эффективности, но вам нужно донести ценность этого продукта до каждого работника. Кроме того, именно им придется столкнуться со всеми нюансами и деталями взаимодействия с новой программой.
Не заставляйте учиться (хотя порой это проще), а проводите зримые и веские параллели между новыми знаниями и ценностью каждого специалиста на рынке труда.
Что-то подобное было в период повсеместной компьютеризации: часть работников предпочла уволиться, но только не приобретать новые знания, другая согласилась учиться под давлением руководства. Но в выигрыше остались те, кто добровольно и охотно прошел обучение. Сегодня они востребованы на рынке труда, поскольку имеют и опыт работы, и необходимые навыки.
И не забывайте: если обучение внутреннее, то в нем должны быть заинтересованы и сотрудники, и инструктор. Хорошо мотивированный преподаватель – это 50% успеха.

• Заручитесь поддержкой администрации. Если вы организуете обучение, то постарайтесь вовлечь в этот процесс руководство. В рамках разумного, конечно. В первую очередь вам нужна моральная поддержка, интерес к вашей деятельности. Это лучше всяких уговоров убедит сотрудников в необходимости обучения.
• Соотносите цели обучения с задачами компании в целом. Обучение сотрудников компании – часть стратегии ее развития. Поэтому цель обучения должна соответствовать задачам компании на перспективу. Учитывайте это при составлении программ и планов. Каждый сотрудник, проходящий подготовку, должен стремиться не только к личному успеху, но и к успеху компании, так как эти понятия для него должны быть неразрывно связаны.
• Сфокусируйтесь на применении полученных знаний на практике. Процесс обучения сотрудников – это прогресс в чистом виде, получение новых знаний, движение вперед. Так почему же методики преподнесения нового материала должны оставаться старыми? Разумеется, от классической системы «инструктор-ученик» полностью отказываться не нужно, тем более что в некоторых случаях она является самой эффективной (например, если необходимо обучить сотрудника работе на новом производственном оборудовании, станке и т.п.). Но там, где это возможно, стоит применять технологии дистанционного обучения – вебинары, онлайн-тренинги. Это не только позволяет сотрудникам экономить время, но и приобщает их к высоким технологиям. Исследования показывают, что примерно пятая часть компаний проводит обучение только с применением электронных технологий, и столько же организаций отдает предпочтение классическому варианту. Никак не оценивая эффективность таких подходов для конкретных компаний, советуем все же придерживаться золотой середины.

Как организовать внутреннее обучение сотрудников компании своими силами

На этом, по сути, этап подготовки завершается, и начинается собственно процесс обучения сотрудников компании. Его тоже можно поделить на два этапа: передача знаний и их закрепление, оценка. Оценка и закрепление чаще всего проводятся одновременно (экзамен).
И в завершение необходимо проанализировать результат обучения.
Обычно самыми трудными оказываются несколько подготовительных этапов. Рассмотрим их подробнее.

1. Выделение потребности в обучении персонала.

По сути, на этом этапе нужно определить слабые места, «белые пятна» в знаниях, чтобы определить, чему собственно нужно обучать сотрудников. Сделать это не так сложно. Во-первых, опросите самих сотрудников, что именно им не понятно, требует уточнения, более подробной информации. Во-вторых, проведите аттестацию, что сразу выявит пробелы в знаниях. И наконец, проанализируйте работу персонала: на каком этапе чаще возникают проблемы, особенно остро чувствуется нехватка профессиональных знаний.

1. Формат обучения персонала.

В идеале компания должна иметь собственный учебный центр подготовки и повышения квалификации сотрудников. Однако не каждой компании такой центр по карману, так как требует не только постоянного содержания в штате инструкторов, но и соответствующего технического обеспечения.
Однако периодические курсы и тренинги можно организовать без особых затрат, воспользовавшись информацией, имеющейся в свободном доступе в сети Интернет. Каждый курс должен включать в себя: теорию (лекции по теме), визуальные информационные материалы (видео с комментариями специалистов, взятые из Сети, инфографику), практические задания на материале вашего предприятия, итоговый тест.
Простые программы для начального обучения сотрудников можно подготовить с помощью электронных библиотек, онлайн-ресурсов по тестированию, видеоматериалов, размещенных на канале YouTube, и других бесплатных интернет-сервисов.
Однако на каком-то периоде придется либо готовить собственные курсы с уникальным контентом, либо прибегать к помощи сторонних профессиональных тренеров.

1. Поиск и подготовка обучающих тренеров (наставников).

На этом этапе компания должна решить два важных вопроса: выделить тренеров из собственного коллектива или определить потребность в наемном персонале по принципу аутсорсинга. Тренер-сотрудник может быть как руководителем, так и одним из сотрудников отдела. Как правило, именно эти люди могут наиболее точно определить задачи обучения и выявить актуальные вопросы. Также именно им проще выбрать формат обучения сотрудников компании: дистанционный, непосредственно на рабочих местах или с выездом за пределы предприятия.
Тренера из числа сотрудников должны отличать высокий профессионализм, стабильные показатели работы, наличие педагогических способностей (умение передать и донести до слушателя информацию в понятной форме и ответить на вопросы), лояльность компании и коммуникативные способности.

Внедрение внутреннего обучения и развитие персонала на первых порах не всегда проходят гладко, так как часть сотрудников просто не подходит под вышеуказанные критерии, часть не захочет «выделяться», а кто-то не уверен в собственных силах. Но со временем, когда внутреннее обучение станет нормой, персонал начнет активно заниматься саморазвитием, повысится производительность и эффективность работы сотрудников. Главное, как уже было сказано выше, организовать грамотную мотивацию.

Что собой представляет система обучения сотрудников компании

Разработка системы обучения закономерно поручается сотрудниками HR-службы и начинается с обычных организационных моментов: Кого и чему необходимо обучить? Какой бюджет выделить на обучение? Как мотивировать сотрудников? Где проводить обучение?
Для получения ответов на каждый вопрос есть специальные алгоритмы, которые можно использовать на практике последовательно либо параллельно, привлекая сторонние организации. Остановимся на некоторых основополагающих этапах подробнее.

Диагностика мотивации сотрудников на обучение

Самый лучший повод для мотивации сотрудников – перспектива карьерного роста, которая включает в себя и повышение зарплаты, и более интересную и ответственную работу, и прочие бонусы. Однако в некоторых устоявшихся компаниях перспективы карьерного роста по объективным причинам просто отсутствуют. В такой ситуации сложно найти мотивы обучения, которые заинтересовали бы в первую очередь самих сотрудников. В этом случае необходимо провести диагностику способов побуждения желания работников с целью выявить их потребности. Для ее осуществления лучше привлечь сторонних специалистов, так как у них более объективный взгляд на положение дел, и к тому же персонал доверяет им больше, поскольку не зависит от них по службе.

Диагностика потребностей в обучении

Потребность в обучении чаще всего неразрывно связана с развитием организации. Это может быть и расширение географии, и модернизация производства, и повышение эффективности, и реорганизация внутри компании, и работа над новым инвестиционным проектом, и многое другое. Поэтому при выявлении необходимости в проведении занятий важен правильный подход. Например, в следующем полугодии ваша компания собирается открыть новый филиал в соседней области. Какими знаниями должны обладать ваши менеджеры, чтобы эффективно работать в новом отделении? Во время диагностики потребности в обучении нужно опираться на информацию руководителей отделов, подразделений, а также топ-менеджеров компании и, конечно, самих сотрудников. Правильно заданный вопрос плюс тщательный анализ информации – ключ к успеху.

Разработка концепции и утверждение системы обучения в компании

Система обучения сотрудников компании – это «долгоиграющий» проект, поэтому при ее создании нужно учитывать возможность мобильной модернизации под требования момента. Кроме того, она должна охватывать все категории сотрудников: обычных, топ-менеджеров, кадрового резерва. И, наконец, эта методика должна быть комплексной.
Для каждой группы работников должна быть выбрана наиболее эффективная система обучения. Например, особо ценные сотрудники могут получить профессиональное или второе (третье и т.д.) высшее образование за счет компании, кадровый резерв – посещать долгосрочные курсы, а рядовые сотрудники могут периодически принимать участие в семинарах, тренингах, мастер-классах и передавать полученные знания коллегам. В последнем случае будет применена так называемая система каскадного обучения.

В систему каскадного обучения будет входить следующее:

• прохождение подготовки сотрудниками компании за ее пределами;
• организация семинара компетентными сотрудниками непосредственно в компании;
• размещение раздаточных материалов в свободном доступе (в электронной библиотеке или на бумажных носителях).

Подводя итог, хочется еще раз подчеркнуть: в идеале система обучения – это хорошо отлаженный механизм, который работает на общее дело и в интересах как компании, так и ее сотрудников. Этот механизм должен быть достаточно мобилен и легко подстраиваться под требования сегодняшнего дня. А чтобы убедится в успешности процесса обучения сотрудников компании, необходимо серьезно подходить к оценке результатов подготовки.

Основные принципы работы при обучении новых сотрудников компании

В обучении могут нуждаться как опытные, так и недавно пришедшие в компанию работники. Поговорим о новичках.

Программа преемственности

В советские годы существовало так называемое наставничество. Это когда к новичку, только что пришедшему на завод после учебного заведения, прикреплялся опытный специалист. Особо успешным кураторам вручали грамоты и даже награждали денежными премиями. Программа преемственности во многом схожа с наставничеством, только прикрепить к «старожилу» могут любого нового сотрудника, независимо от его опыта работы.
Как показывает практика, на «акклиматизацию» в коллективе новому сотруднику требуется два-три месяца. В этот период любые трудности кажутся ему непреодолимыми, проблемы – глобальными, а задачи – нерешаемыми. Новичок быстрее вольется в коллектив и заработает в полную силу, если прикрепить его к более опытному работнику. Считается, что этот способ обучения сотрудников компании не стоит работодателю ни копейки, однако многие руководители все-таки премируют кураторов. Давайте рассмотрим путь новичка в компании более подробно, чтобы знать, на какие нюансы обратить внимание в процессе его обучения.

• Наблюдение. В первые дни сотрудник по большей части наблюдает, анализирует, составляет первое впечатление о коллективе и работе, которой ему впоследствии предстоит заниматься. На этом этапе его инструкторами являются практически все его коллеги, которые своим примером учат его вести переговоры с клиентами, работать с возражениями, заключать договоры, общаться по телефону. Из общей массы трудящихся он выделяет тех, кто вызывает у него наибольшее доверие, уважение, чей стиль работы ему наиболее близок и понятен. В этот период в полноценном обучении нет особой необходимости, человек сам впитывает информацию в больших объемах.
• Обучение. Самый серьезный этап «акклиматизации», от которого впоследствии будет зависеть успешность деятельности новичка в компании. К этому моменту он знает лишь общие принципы работы, как построен трудовой процесс, однако детали ему еще неизвестны. Например, если говорить о менеджере по продажам, то на данном этапе имеет смысл подробнее познакомить его непосредственно с реализуемым товаром. Можно попросить его показать, как он будет использовать продукцию, задать сложные вопросы и посодействовать в поиске ответов на них. В дальнейшем это поможет ему при работе с клиентами.
• Практика. После завершения «теоретического курса» новичок должен закрепить свои знания на практике. Это станет своеобразной проверкой, тестированием, своего рода экзаменом. Ему уже можно поручить более-менее серьезные операции – самостоятельное составление договора, разговор с клиентом (в качестве клиента может выступать более опытный сотрудник компании). Однако к выходу в «большое плавание» он еще не готов, нужно обсудить все ошибки, ответить на возникшие вопросы. Завершить этот этап необходимо тестированием.
• Тень. Полученные теоретические знания уже проверены на практике, и теперь задача еще неопытного сотрудника – самостоятельно, без ошибок воспроизвести рабочий процесс. В этот момент к нему еще прикреплен «ветеран», который служит примером, шаблоном, образцом. Когда новичок доведет работу от начала до конца без ошибок, он готов выйти из тени и стать полноправным участником коллектива. Процесс обучения сотрудника на этом можно считать завершенным, далее ему предстоит «свободное плавание». И от того, насколько внимательно отнеслись к новичку, насколько хорошо провели обучение, будет впоследствии зависеть эффективность его работы.
• Доказательство. По сути, это уже не обучение, а самостоятельная работа, первые шаги. Некоторые компании применяют интересную систему, которую вполне можно взять на вооружение любой фирме, независимо от размера и специфики продаваемой продукции – вовлечение клиентов в программу обучения. Суть ее в следующем: клиент ведет переговоры с новичком, оформляет заказ, подписывает договор. Поскольку определенные риски при работе с неопытными сотрудниками все же существуют, то клиенту предлагаются бонусы или скидки. Новичок получает бесценный, так необходимый ему опыт, клиент – приятный подарок, а компания – полноценного сотрудника, готового к работе.

Начало работы с несложных заданий

Очень важно дать новичку почувствовать уверенность в себе, ведь если его профессиональный путь в компании начнется с череды неудач, то желания работать не останется. Поэтому на первоначальном этапе обучения сотрудника компании давайте ему несложные задания. Например, если вы взяли на работу менеджера, то для начала дайте ему попрактиковаться на наиболее ходовых товарах, сведите его с самыми лояльными клиентами. После двух-трех успешных продаж новичок приобретет опыт, уверенность в себе, навыки общения и заполнения документации. Некоторые фирмы, производящие (реализующие) сложные, «долгие» продукты, даже открывают побочный вид деятельности для обучения сотрудников компании. Затраты небольшие, а эффект колоссальный.

Назначение куратора

Рабочий процесс – это всегда сочетание творчества и техники. Хороший менеджер должен быть немного фантазером, уметь вдохновлять, предлагать оригинальные решения, уметь найти общий язык с любым клиентом. В то же время он исполнителен и аккуратен в ведении документации. Порой новичкам, особенно в крупных компаниях, сложно понять внутреннюю иерархию. Они не знают, к кому обратиться с вопросом, кому позвонить, кто отвечает за разные этапы производственного процесса. Чтобы такой ситуации не возникало, назначьте новичку куратора. Пусть он расскажет, кто отвечает за разные участки работы, какой телефонный номер набрать при проблемах с бухгалтерией или отделом снабжения. Также куратор должен познакомить новичка со способами обмена информацией между подразделениями компании и отдельными сотрудниками (телефон, корпоративная электронная почта, программное обеспечение и т.д.).

Обучение на основе историй успеха

Чужие истории успеха мотивируют новых сотрудников на саморазвитие и самосовершенствование – «если он смог, то и я смогу!». Дополните истории практическими советами и пожеланиями, постарайтесь сделать их и интересными, и максимально информативными.

Поддержка руководителя

Хороший руководитель дает понять сотрудникам, что ему небезразличны их работа и главное – их успехи. Ежедневно справляйтесь у новичка, как идут дела, нет ли у него вопросов. Но не переусердствуйте, чтобы проявление доброжелательности и интереса не стало восприниматься как постоянная слежка и давление.

Как может проходить обучение сотрудников компании: примеры

Российские компании используют разные варианты системы обучения сотрудников. Мы собрали самые интересные и необычные из них. Каждый вариант может быть модернизирован под потребности конкретной компании и внедрен на практике.

1. Всестороннее обучение сотрудников компании «Альфа-Капитал»

Сотрудники компании проходят всестороннее обучение. Кроме курсов повышения квалификации сотрудники «Альфа-Капитал» приобретают знания в сфере искусства и области коллекционных вин, посещают тренинги по лидерству и вообще расширяют кругозор. Доступ к обучающим занятиям есть у каждого сотрудника, причем абсолютно бесплатный. А всего в учебной программе имеется почти 130 курсов на разные темы, к каждому приложен видеоматериал, инфографика, учебник и тест для самопроверки. Причем, как показывается практика, наибольшей популярностью у сотрудников пользуются курсы для общего развития. А курсы по профессиональным знаниям обязательны к прохождению. В итоге получается идеальный баланс между пользой и досугом.

Обучение сотрудников компании METRO Cash and Carry проходит в игровой форме. С помощью специально разработанной программы сотрудники учатся выстраивать правильные последовательности действий при работе с товаром. На данный момент в компании работает более ста тысяч человек из разных стран мира. И уже около пяти тысяч опробовали новый тренажер. Причем отзывы об «игре» только положительные.

1. Обучение торговых представителей в Efes Rus

Интересно, что с методикой обучения сотрудников компании Efes в России поначалу возникли трудности, которые можно считать техническими. Система дистанционного образования некорректно взаимодействовала с системой SAP. Это затрудняло создание единого стандарта и лишало возможности проходить подготовку на мобильных устройствах. Но к 2015 году с техническими проблемами удалось справиться. Об этом сообщил старший тренер по дистанционному обучению Александр Галенко. Видеозапись его выступления на конференции iSpring Days 2016 можно найти в Интернете.

1. Обучение сотрудников работе со специализированными банковскими программами в БИНБАНКе

Корпоративный университет ПАО «БИНБАНК» также работает с программным обеспечением iSpring. Дистанционное образование доступно всем сотрудникам, обучение основано на видеоуроках, использовании симуляторов и видеоинструкций по различным аспектам работы банка.

1. РосЕвроБанк: комплексная оценка стажера

В компании «РосЕвроБанк» процесс обучения сотрудника-новичка позволяет не только дать стажеру теоретические знания в финансовой сфере, но и служит для первоначальной оценки потенциала сотрудника. Самообучение проходит на удаленной основе с помощью теоретических курсов iSpring Suite. Для лучшего усвоения большая часть материала дана в форме видеороликов, а после прохождения обучения стажеры сдают тест. Параллельно анкету новичка заполняет его руководитель, который указывает, сколько раз сотрудник заходил в систему, какие материалы просматривал и какое количество раз. Сухая статистика позволяет сделать первые выводы о работнике: насколько ему интересна учеба (и, как следствие, работа в компании), какие операции оказались сложными для восприятия и понимания (ему пришлось просмотреть видеоурок несколько раз).

1. Дирекция МФЦ: диалоговые тренажеры – шаг к успешному взаимодействию с клиентами

Сеть многофункциональных центров государственных услуг в России начала активно развиваться всего несколько лет назад. Естественно, сразу же возникла потребность в сотрудниках, которые могли бы обслуживать клиентов на высоком профессиональном уровне. Задача осложнялась еще и тем, что МФЦ предоставляет сотни разнообразных услуг, и даже опыт работы в сфере государственного и муниципального управления не всегда позволял новому сотруднику справиться со всеми необходимыми задачами.
Потребовалось разработать единый проект подготовки, который был бы одинаково полезен и доступен всем сотрудникам МФЦ. Такую программу создали специалисты iSpring Suite. Помимо стандартных обучающих видеороликов она содержит диалоговые тренажеры, помогающие развить коммуникативные навыки работников.

1. Дистанционная подготовка медицинских работников: учится вся Россия

Как известно, врачи всегда обучаются по очной системе, в медицинских вузах попросту не существует заочных отделений. Поэтому словосочетание «дистанционное обучение для медиков» на первый взгляд звучит довольно дико. Однако на самом деле ничего необычного в этом нет, так как курсы предназначены для практикующих врачей, уже получивших соответствующие дипломы. Специальный обучающий проект был изготовлен по заказу Первого Московского государственного медицинского университета и предназначен для повышения квалификации. Пока такая программа сделана для врачей-урологов и состоит из теории, примеров поэтапного решения клинических задач, лекций от ведущих отечественных и зарубежных специалистов и итогового теста. В дальнейшем такие обучающие курсы могут получить и врачи других специальностей.

1. TravelLine: обучение помогло увеличить объем продаж

Международная IT-компания TravelLine использует систему дистанционного обучения в качестве одного из критериев эффективности работы. Логика проста: если после обучения вырос доход на одного сотрудника, значит СДО эффективна. Наблюдение за обучающимися происходит практически в режиме онлайн. Каждый руководитель подразделения оперативно получает данные об успеваемости «учеников». Это позволяет выявить пробелы в знаниях и в дальнейшем строить программы подготовки с учетом «белых пятен» каждого сотрудника. По итогам обучения каждый работник получает сертификат. К слову, в дальнейшем он может пригодиться ему и в случае увольнения из данной компании.
Что объединяет эти восемь систем дистанционного обучения сотрудников компаний? Во-первых, эффективность, доказанная на практике. Во-вторых, индивидуальный подход и нестандартные решения. И наконец, очевидная заинтересованность руководства организаций в развитии бизнеса.